寇建东

　　编者按/    2009年的8、9月，丰田汽车接连在中国及美国市场遭遇大规模召回，一时间，曾被业界一致推崇的“丰田生产方式”(TPS)及其代表的日系供应商“体系联盟”饱受质疑。

　　事实上，在全球汽车业的主流采购体系中，历来被划分为两大：一是以通用为代表的全球采购模式，另一是以丰田为代表的垂直采购模式。这两大体系在不同的时期均发挥过不同的效用，各有利弊。而在中国，还有一个另类模式：比亚迪，其采购模式全部为自产自用的“大而全”，与两大主流体系的“小而精”形成了鲜明对比。

　　丰田模式塌陷的金字塔

　　关键词：   金字塔   资本关系   利益共同体

　　在北美市场，丰田汽车又创造了纪录——不过，这是一项并不怎么光彩的纪录。9月29日，丰田汽车宣布：计划召回在美国销售的380万辆汽车，原因是驾驶座位脚垫可能卡住油门踏板从而引发事故。这也是迄今为止丰田在美国市场施行的最大规模的召回。

　　而就在一个月前，丰田在它日益依赖的中国市场亦创造了一项纪录——近70万辆整车被召回，原因同样是零部件存有质量缺陷。

　　祸起萧墙

　　和美国召回事件一样，对于一个月前发生在中国市场的近70万辆的召回，丰田同样没有向外界透露这些缺陷零部件厂家的名字，理由很简单：“我们必须保证我们的零部件供应商的利益。”在中国市场发出召回通告后，丰田中国工作人员告诉记者。

　　事实上，这是不言而喻的事情。对以丰田为代表的日系整车制造企业来说，使用自己体系内的零部件配套企业，在业界已不是什么秘密。而最大限度地保护这些零部件配套企业的利益，在某种程度上即是保证自己的利益。

　　在2008年进入全球500强的汽车零部件企业中，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被外界称为“丰田汽车的三驾马车”，丰田汽车持有这三家全球汽车零部件巨头的股份。其中，丰田还是电装的最大股东，而电装公司超过60%的业务都来自于丰田。

　　业界把丰田的这一业务模式称为“大丰田汽车战略”，意即包括了除整车制造之外的零部件业务。“大丰田汽车战略，尤其庞大的整车及供应链利益共同体的模式，是罪魁祸首。这也是昔日丰田汽车高速发展的引擎。”对于频频爆出的因零部件质量缺陷引发的召回事件，盖世汽车网CEO陈文凯的观点一针见血。

　　金字塔结构

　　“丰田和其他日系整车企业的零部件配套模式是典型的‘金字塔’结构。”中国汽车技术研究中心副总工程师张正智对这一模式做了形象的比喻。

　　所谓“金字塔”型，是以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切，整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少，只有十几家或几十家，具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商；一级与二级之间有协作配套关系，二级与三级之间也有协作配套关系，一般有四级甚至五级协作配套关系。“厂家数量逐级增多，最终形成‘金字塔’型整(车厂)零(部件企业)关系。”

　　从业务类型上看，二、三级供应商进行小总成生产和装配、机械加工、冲压加工、铸锻造、标准件生产；四、五级供应商只进行少量加工、电镀，或一两道加工工序性质的工作。“当然，‘金字塔’型配套关系还有一个最显著的特点是，主机厂与一级供应商之间大多都有资本上的关系。”

　　事实上，日系车企与零部件企业形成这种“金字塔”型的供求关系由来已久。现任东京大学经济学研究科教授藤本隆宏曾对这一历史做过研究。在20世纪60年代，丰田汽车等公司的采购政策重点从确保“什么都卖”的专属厂商转向专业零部件厂商，并通过交易对象分散化来追求批量生产效果。另外，不再从众多零部件厂商那里采购单个零部件，而是向数量较少企业购买已将单个零部件组装起来具有完整功能的集成零部件，采取所谓的“单元式发包”。

　　这样就形成了如下梯级结构：一级零配件厂商作为功能零部件专业厂商努力生产，二级以下厂商主要从事劳动密集型的小批量生产或次零部件的生产，或者是承担加工外包任务。一般情况下二级厂商都是员工数在100人以下的小企业，三级、四级厂商更是10人以下的家庭作坊，这样的基本结构体系直到现在仍几乎没有什么变化。

　　“峰”回路转？

　　北京捷孚联合咨询公司分析显示，丰田按供应商所生产部件的重要性程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会两个级别的供应商组织，对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田会持超过30%的股份；荣丰会成员均为特色部件供应商，丰田会持10%的股份；对于商品部件供应商，丰田一般不持股份。

　　“这种整车制造商与主要供应商之间的资本关系，对于加强双方信任和整车制造商对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。”在国家信息中心信息资源开发部主任徐长明看来，这种垂直的金字塔式的供应商体系，还能最大限度保证整车产品质量。这种紧密的垂直式的供应体系造就了日系汽车的飞速发展。调查显示，金融危机前的美国三大汽车公司的采购成本平均比日本丰田等公司的采购成本高8%，是日本整车企业盈利能力高的关键所在。

　　然而，这一看似完美的供应体系却在金融危机来袭中出现了“不和谐”之音。不愿意牺牲关联企业利益的丰田汽车，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。当丰田汽车自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。

　　“近期召回规模较大，证实丰田汽车质量控制环节出了问题。”对于业内的这种说法，丰田中国并未完全认同，而是强调：“(这)与供应体系的架构无关。我们正在重新审视品质管理、控制。”

　　自家的事情还得自家解决，但以丰田为代表的日系垂直配套模式正面临极大的挑战。

　　通用模式消失的平行线

　　关键词：平行体系    市场竞争    各自独立

　　德尔福回家了——犹如一个在外漂泊许久的游子，在离开通用汽车长达十年之后，2009年10月7日，结束了长达4年破产保护程序的汽车零部件生产商德尔福公司回到了通用的怀抱。

　　“这一事件标志着美国整车制造商正重新审视自己原有的零部件供应体系。”对于德尔福的回归，有分析人士指出，美系的平行供应体系已到了分崩离析的边缘。

　　“美国经过百余年的发展，使零部件工业成长为与汽车工业能平起平坐的、可以完全独立发展、超前发展的工业体系。”中国汽车技术研究中心副总工程师张正智分析道，这便是以美系为代表的零部件平行供应体系。这一体系的特征是以市场竞争为基础，整车厂根据配件质量、技术水平、产品价格、服务优劣等方面因素自由选择。

　　“一般认为，美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系。但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统上的平行关系从整体上不能代表北美汽车制造商与供应商的关系。”北京捷孚联合咨询公司分析师表示，在上世纪30年代到90年代初期，通用、福特和克莱斯勒三大集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，通用和福特所有的核心部件、特色部件和高利润部件均由集团公司自行生产制造。对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。

　　但随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐突出。1999年5月，为了顺应全球零部件产业全球化和专业化浪潮，更是为了削减相对日本企业高昂的人工成本，德尔福开始脱离通用，独自前行。

　　然而，离开通用，并与通用站在同一平行线上的德尔福却陷入了更深的困境。2005年美国汽车行业滑坡，由于福利和运营成本过高，最终导致德尔福申请破产保护。

　　“平行供应体系基于零部件企业技术创新能力强，在零部件开发上，包括系统和模块，零部件企业处于主动地位。但由于供应关系的确定是采用招标的办法，所以，出于竞争的需要，零部件产品在开发期间，技术上处于极端封锁状态，这无疑浪费了智力资源。”张正智表示，因为同时投入开发的企业，相当一部分企业不会中标。就是这次这种零部件中标了，但并不能保证下一种产品能继续中标。所以，这种配套供货关系也是一种不稳定的供应关系。“这使零部件企业往往投入很大，却得不到回报。”

　　实际上，德尔福的命运在一定程度上折射出了以通用为代表的美系整车制造厂与零部件配套企业之间的关系。

　　平行体系的诞生有其历史渊源，但如何让制造商与供应商进行更为密切的合作？在这一点上，美国专家的意见相当一致：美国企业应像日本公司一样，建立起供应商“联盟体系”。

　　如此说来，让德尔福回家，通用又做错了？

　　比亚迪模式另类的大而全

　　关键词：   垂直整合    大而全

　　站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂(化名)摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

　　“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给王珂的这一动作做了注释。

　　这当然有些夸张，但王传福继续说“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。他在一次内部讲话中称，比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同，甚至说是一种碰撞。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。

　　同绝大多数汽车制造商不同，比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃和轮胎之外的汽车所有东西。”比亚迪内部人士半开玩笑地说。不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备甚至也是比亚迪自己制造。“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统，就是比亚迪自己制造的。”目前，比亚迪汽车部门专门负责制造工厂的队伍达上千人。

　　但这样的垂直整合却是被逼出来的。2003年底的一天，是比亚迪内部代号为316的“新车”亮相的日子，面对来自全国的比亚迪经销商，王传福惴惴不安。毕竟，这是比亚迪进军汽车业后的第一款新车。但结果却令王传福大失所望，费劲辛苦招募来的经销商并没有给初涉汽车产业的比亚迪留丝毫情面。造型难看、成本太高、性能太差，会刚开完，人几乎走了一半。

　　“316”败走上海事件，王传福发现，很多汽车零部件供应商都不重视自己，给他的价位也都是天价。不仅如此，有些部件买回来后，甚至都不能很好地配成整车。于是王传福决定自给自足，用他自己的话说，叫垂直整合。

　　“‘316’只是比亚迪在汽车领域进行垂直整合的引子，更关键的是王传福已经在电池领域尝到了垂直整合的甜头。”有业内人士分析说，技术出身的王传福没有国内企业常见的“技术恐惧症”，在打通了电池生产自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润控制在自己手中。

　　“垂直整合的经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的最大值。比亚迪垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。”北京大学光华管理学院副院长武常歧表示，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。

　　然而，比亚迪的这一大而全的垂直整合模式也面临严峻挑战。在经济学领域，垂直整合需要一系列充要条件，即产业环境不成熟，劳动力成本较低。但在时下的中国，汽车产业已绝非五十年前刚刚起步时的“一穷二白”，蜂拥而至的跨国车企在中国市场疯狂获取利润的同时，也给国内汽车工业创造了成熟的产业环境，被喻为“鑫三角”的珠三角便聚集了大量的汽车零部件配套企业；与此同时，国内劳动力成本优势也逐渐弱化。

　　当外部环境发生如此大的改变时，比亚迪赖以生存、发展的垂直整合模式还能坚持多久？

　　记者观察VIEW

　　适合的即是最好的

　　对于如何有效管理供应商，英国学者理查德·本拉明在分析上世纪汽车业发展的基础上，提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式，前两种模式主要源于管理大师迈克尔·波特的企业竞争战略观点。波特认为，这两种管理模式的优点使企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得价格优势，但这两种模式也使得供应商的管理费用或交易成本很高。

　　迈克尔·波特没有指明“合作伙伴”这一模式在管理上的优劣，但这恰恰是当前日系车企所施行的供应商管理体系。在IBM大中华区全球企业咨询服务部高级咨询经理陈亦恺看来，日系的“合作伙伴模式”，整车厂与供应商同步研发，能保证各自利润最大化，技术保密性好，供应商忠诚度满意度高，减少过程中的浪费更为透明。但是在危机时期，一损俱损的后果是需要思考的。

　　事实上，无论欧系的传统模式(指同一个零件有2～3家供货商竞争供货)，还是美系的紧张模式(指同一零部件大多只选择一家供应商)，乃至日韩系的合作伙伴模式，其形成都有各自背后深刻的文化背景。欧系传统模式反映了欧洲自由竞争的文化内涵；美系的紧张模式则是典型的法律约束契约式为游戏规则的供求关系。当然，“全球化”也与其在世界经济中的地位相吻合；而日系的合作伙伴模式则带有鲜明的“排他性”民族特性。即便在遭遇金融危机重创之后，这些不同模式的零部件供应体系也不会在朝夕间发生根本的转变——毕竟，它们都各自扎根于不同的文化背景。

　　至于另类的比亚迪，北京大学光华管理学院副院长武常歧说：“跨国公司学不了比亚迪模式。”经过多年的发展，跨国公司已经形成了一整套完整的产业链体系。“一旦形成固有的体系，任何企业都会顺着这样的体系运转下去，但是如果想要改变这样的体系，会难上加难。”

　　现在唯一可以确定的是：不同的模式之间正在融合，这也印证了那句俗语——“没有最好的，只有最适合的”——同时，这种适合也是一种多元化的适合。