21世纪经济报道记者 邓林奕  广州报道 

　　53083辆，同比增幅达105%——7月份的最新销售成绩再次证明了东风日产有别于其它合资车企的能力，另一家增幅惊人的合资车企为北京现代，增长幅度为173%，但其销量低于东风日产，为4.4万辆。

　　对此，东风日产副总经理任勇表示，与某些厂家一款车型去冲两万、三万不同，东风日产是比较均衡的。7月，公司旗下新天籁、新轩逸、TIIDA、骊威四款车型同时销量过万，这也是中国首个四款主力区隔车型销量过万的汽车厂家。“我们的工作一直是扎扎实实的，特别是在网络管理上，我们一直在尝试将大企业的规模优势与小企业的做事方式进行有创新的结合。”

　　“我们的体系竞争力有别于其他车企。”8月24日，东风日产销售总部副总部长陈斌波接受本报专访时说。

　　矩阵式“大区制”

　　今年4月，东风日产正式调整其销售体系，在全国划分10个大区并分别任命大区总监，与以往东风日产派出的督导相比，大区总监的职权大为提升。事实上，近两年来，为缩短网络反应时间，避免“一刀切”，激发经销商热情，国内车企纷纷建立大区制，但这种广泛存在于欧美大公司的“独立王国”式渠道架构，从目前案例来看似乎还难以适应中国的实情？

　　一汽大众虽然保留了大区制，但市场决策权已收回总部；上海大众今年四月则明确表示不会实行大区制；奇瑞在是否实行大区制方面有过反复摇摆；据消息人士透露，一汽丰田试行的大区制也在悄悄地往总部收权。

　　在这样的背景下，东风日产做出设置大区制决定的依据何在？

　　“快速发展的市场中快速的反应比什么都重要。”陈斌波说，“这是我们做出上述决定的一个重要观点。”在做出设立大区制方案之前，陈专程到了美国考察，也仔细地研究过国内相关案例。陈认为，目前大区制在国内还没有真正成功的。原因有两个，一是前方大区负责人能力不能很快达到要求，大区总监对职业素养的要求非常高；另一个就是权力过大，总部的战略实施及控制力出现问题。

　　“虽然美国市场与中国市场一样非常大，区域各有特色，但我们不可能完全拷贝，因为国内汽车业发展时间并不长，而又非常迅速，我们还缺乏像美国那样成熟市场下的职业经理人。事实上，在美国区域总监的职权是相当大的，他们几乎是一个个‘独立王国’，总部职能部门功能是相对弱化的。”

　　陈表示，与美国及目前国内实行大区制的车企相比，东风日产有三个最大的不同：一是保留矩阵式架构，逐步推进；二是自我培养管理人才；三是有限授权。

　　陈进一步解释称，目前，东风日产的销售体系仍然以总部各职能部门管理为主，区域销售为辅，两种体系并行渐进。在任命10名大区总监的同时，原来的督导并没有废除。在职能部门管理与区域管理交叉过程中逐步向区域管理推进。职能部门将职权一点点地移交给各大区，东风日产计划用一年的时间来调顺这个体系。

　　大区制对于区域执行者及经销商的素质要求相当高，东风日产销售部部长杨嵩承认，目前人才储备不足是最大的瓶颈，“各区人才素质差次不齐，我们只能临时挑选一些相对合适的人才。”下半年，公司会启动相关人才的第二次培训，提供一些工具及情报支持。

　　陈则强调，今年要在10个大区总监人当中淘汰30%。陈斌波认为，将人事权和评价权掌握在总部手中，是这个体系能否成功的关键。公司下半年将成立大区事务管理局，主要是为一线总监提供总部沟通和支持平台，另外就是对各区总监工作进行跟踪评估。他希望明年年中，大区制能实现适当授权，包括网络、区域营销及财务预算权等。

　　但东风日产矩阵式的大区制是否将最终走向美国式的“独立王国”？ 杨嵩现在还不能做出判断。“这取决于两个前提条件，一个是人才；另一个更关键的是东风日产的整个授权体系达到这一步还需要很长的过程。”

　　尽管如此，杨仍然认为，未来在二三线市场的竞争，除了合适产品之外，渠道的管理能力至关重要，在这个基础上才谈得上品牌、技术、价格的竞争力。“目前，我们的大区制正在过渡阶段，在二三线城市的作用还没有表现出来。”但杨相信，实行大区制后，二三线城市的竞争手段区域差异将会体现得越来越明显。

　　五年前，公司二三线市场的贡献度只有30%，今年上半年这个数字已达到55%，杨预计，未来两年，可提高到60%。

　　杨说，公司仍存在南强北弱的问题。下半年公司将选择大的而做得不够好的市场去做重点突破，特别是实现“华东崛起”。目前公司在这一区域的市场占有率为5%，杨的目标提高到6.5%-7%。这也是行业平均占有率。

　　以“非汽车”的创意卖汽车

　　除了在渠道架构上，东风日产正在进行一场区别于其他厂商的实验性改革外，杨认为，近年来，东风日产也一直在有意识地建立一支独特的营销团队，因而推动了公司市场上一系列富有创意及成效的策略。“我们有一半的营销人才来自于汽车行业之外，特别是那些充分竞争的行业，这一比例远远高出其他汽车厂商，事实上，这已经成为我们的人才战略之一”。

　　四年前加入东风日产的杨嵩此前负责大众消费品的营销工作。而更早一些的还有销售总部副总部长陈玮，其无汽车从业经验，但有很强的金融拓展能力，做过某银行分行行长，陈玮提振了东风日产的二手车业务及汽车金融方面的业务。而从2006年开始，东风日产甚至以一种百万年薪选秀营销总监的方式，高调地向市场宣布了公司“重研发轻经营”时代的结束。在这场选秀中，从事地产行业的葆旭东脱颖而出。2007年，又有从家电业加盟公司的市场部副部长郭伟。

　　陈玮将这些汇集于东风日产的营销人才戏称为“三无”人员，第一无日产背景，第二无东风背景，第三无汽车背景。“东风日产非常欢迎‘三无人员’。”

　　“这让我们与众不同，因为大多数汽车企业还没有从供不应求的时代走出来。”杨说，公司现在的营销职业经理人团队很多来自市场竞争激烈的行业，来自不同领域的人可以进行各种文化及创意的融合，这种力量不是仅仅内部流动可以激发出来的。

　　一般而言，合资公司中高级管理者多由中外两方委派。

　　从2007年首开国内汽车与网游结合的跨界营销，到2009年开始的安全驾驶训练营。不同行业的营销职业经理人确实给公司带来很多新经验和理念。

　　“我们的团队建设是用心颇深的，”任勇说，从《东风日产行动纲领》到快乐文化，公司一直用各种方式去激发斗志，“听说，我们出去的人到了别的企业，他们可以感觉到，找不到这种劲头。”

　　东风日产今年年初定的目标是38.8万辆， 1-7月份累计销量已达27.8万辆，但公司不打算提高上述目标。“因为全年没有新车型，我们可以腾出手来提升整个品牌。”杨嵩说，“做企业，很多更重要的事情不是轰轰烈烈的。”