2009年7月，在五层的办公室里，刚从东京返回广州的任勇接受了《环球企业家》专访，他主动谈及自己的时间管理。作为东风日产负责营销的副总经理，任勇至少制定好2个月的工作时间表，而时间段细化到1个小时。

　　“我在规定的时间要去做什么样的事情，你不能因为太忙了而疏漏什么。就好象我们时常警惕没看书，会很恐惧，怕自己跟不上。实际上你在运转一个企业的时候，也时常有这种恐惧心态。”任勇对《环球企业家》说，“一段时间你没有跟基层沟通，没有跟市场上最前线的人沟通，你会感到很紧张。你会担心对市场脉搏的把握不准，做出来的决策有偏差。”

　　事业一帆风顺的任勇看起来没有理由成为市场恐惧论者。时年46岁的任笑容爽朗，举止随和，却不乏自信。作为东风汽车的子弟，任勇23岁时就成为东风汽车某制造厂的财务科科长。37岁时，他参与创建风神汽车公司并担任总经理，该公司当年盈利5000万元，创下中国汽车业的一个奇迹。任勇的职业生涯还包括，亲历了东风汽车与日产迄今为止的全部合资过程。

　　但正是在这种蒸蒸日上的履历中，一种微妙的“恐惧心理”在他内心潜伏起来。

　　1993年，30岁的任勇离开东风汽车所在的十堰，前往广东惠州市担任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师。作为1990年代中国最热门的经济活跃区，惠州为任勇展现了市场经济的力量。短短一年多一点的时间里，大亚湾地区聚集了上千家中外公司，投入资金几百亿元，流动资金可达上千亿。

　　然而，1993年的宏观调控挤爆了惠州的经济泡沫。此前以奢华排场宴请过任勇的一位民营企业家，1993年之后甚至没有钱给自己的奔驰车加油。这种逆转让任勇体会到真实商业的残酷本性。在他未来的商业实践中，那种过于依赖机会的短期策略被彻底排除。

　　1997年任勇成为深圳东风置业总经理。当时，东风汽车在广东的几个合资项目均未成交，东风汽车南方事业部又急需生存。任勇的办法是，以新颖的“连锁”投资使公司运转起来。例如，凭借东风汽车大型国企的信誉，通过银行开具“远期信用证”，然后用这笔资金购买化工原料，将化工原料委托加工为轮胎材料，再通过轮胎厂委托加工制成轮胎。东风置业将轮胎运回十堰总部，换回汽车，最终通过销售汽车偿还银行资金并赚取利润。

　　在东风置业的运营中，任勇学会了如何利用自己的知识、经验找到机会，根据不同的商业利益关系，把可能的资源整合为一个能创造最大价值的业务。但对于任勇来说，东风置业不够稳固的投资业务模式并非他的理想所在。在稳健经营思路和对公司持续增长追求的驱动下，任勇决心组建风神汽车。尽管缺少资金、工厂、产品和技术的情况下，任勇仍利用整合资源的能力，得到了这一切并创造了“风神奇迹”。2003年东风日产乘用车公司在风神汽车的基础上成立。

　　即便自己管理的公司今天已成为销量名列第七的乘用车制造商，任勇也不忘提醒自己有些东西必须坚持。“之前整合资源是你一对一的沟通，如今你要去赢得广大顾客的喜爱，在他们心里建立对你的信赖，这要更难。”任勇告诉《环球企业家》，“你想当弄潮儿，就必须得有恐惧。你要时刻保持敏感。”

　　正是凭借这种源于恐惧的市场洞察力，在去年4月时，任勇已经通过到店人数、订单比率、成交率预感到市场下滑的趋势。东风日产就此进入了应急状态，重新调整新车发布、市场活动的计划。结果是，2008年全年，东风日产发布了3款全新车型，而大多数竞争对手全年仅有一款车型投放。在环境残酷的2008年，东风日产实现了22%的销量增幅，是行业平均水平的3倍。