摘要：温斯顿·丘吉尔说，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。

　　开篇辞———

　　广东提升力·企业风云

　　温斯顿·丘吉尔说，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。2009年，在历史的纬度上，这一年是共和国成立60周年，改革开放30年之后的一个新纪元。我们正面临一场新中国成立以来最大的金融海啸，转型步履维艰但仍奋力前行。

　　广东，这个得风气之先的中国最发达省份，“腾笼换鸟”、双转移，如今更面临产业与技术的“双提升”。广东的企业家，“三来一补”没有利润，开始做自主品牌；外需不振，广货北上。但经济模式的转型像1978年的招商引资一样艰难，每一个企业家都在探索可能的途径。在这个历史的分岔口，过往的经验或许能帮助我们更快抵达彼岸。

　　从8月18日到10月20日，南方都市报选择广东10家最具代表性的企业：比亚迪、广汽集团、华为、广东移动、招商银行(600036)、平安集团、万科、美的、岭南集团，在历史的纬度上探求前进的方向。我们期待记录下历史的切片，为共和国60年献礼。戎明迈

　　无论在哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它蔑视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新创造奇迹。它将一个百亿规模的产业(纯粹的电池产业)嫁接到两个千亿规模的产业(手机零部件、汽车制造)，未来还将嫁接入一个更广大的产业领域———新能源。

　　从名不见经传的小企业，成长为世界第一的电池巨头；从汽车业的门外汉到跻身自主品牌前列；从资本金250万扩张到市值300多亿元，拥有IT和汽车两大产业集群；从仅有20名员工到全球拥有员工13万人———比亚迪正不断以跨越式发展的模式，上演着极速狂飙的产业神话。

　　在许多人眼中比亚迪很是“狂妄”：它把一切技术难题视作“纸老虎”，它敢于逆众人之意执着造汽车，它甚至在年销量不足10万辆之时扬言2025年要做全球汽车业的老大--无论进入哪个行业，它都是以颠覆者的面貌出现，不按常理出牌，蔑视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新，创造了一个又一个的奇迹。

　　比亚迪股份董事局主席兼总裁王传福相信，“中国制造”的内涵已经到了被改写的时候。比亚迪的目标，就是要引领从“中国制造”到“中国创造”的变革。

　　从20人到130000人

　　“比亚迪在每一个产业里都能保持100%的发展速度，我们已经习惯了100%增长！”

　　王传福赶上了1992年邓小平第二次南巡讲话后深圳那个激情年代。

　　1993年，一直对电池颇有钻研的王传福，被任命为北京有色金属研究院在深圳一家电池公司的总经理，这成为他从技术专家向企业家转型的重要契机。“那时要花两三万才能买到一部‘大哥大’，想要买的人还趋之若鹜！”发现了移动电话市场的巨大商机后，王传福毅然辞去了待遇丰厚的工作，开始自己创业。当时除了自己掌握的电池技术，他几乎一无所有，但他仍迈出了冒险的第一步。1995年2月，王传福借了250万元，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多人在深圳莲塘的旧车间里敲敲打打开始造电池。

　　不过，这时王传福已经开始展现出他的商业天赋。比亚迪不仅研发电池，为了降低制造成本，他还直接介入供应商的材料开发环节。成立不到一年的比亚迪，就从电池巨头三洋那里抢来了台湾最大无绳电话制造商大霸的订单。

　　1998年亚洲金融风暴来袭，全球电池价格暴跌，这却给了比亚迪机会！其低成本优势得以充分发挥，飞利浦、松下等都转向比亚迪采购电池。仅用了三年时间，便抢占了全球镍镉电池市场近40%的市场份额。

　　此后王传福紧紧抓住了第二次机会，在镍氢电池和锂电池领域也取得了成功。目前，比亚迪已是全球最大的手机锂电池制造商，占据该市场30%的份额；它还是仅次于三洋的全球第二大电池供应商。2008年比亚迪销售收入突破了350亿元，今年更有望达到800亿元。

　　全球每3部手机中，就有一部的电池是比亚迪生产的。成立14年来，比亚迪销售收入几乎每年保持翻番式增长，100%增长已成为比亚迪的标签。比亚迪的员工总数也从原来的20人上升到13万人。

　　一切技术专利都是纸老虎

　　“我们从不对核心技术感到害怕。你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。”

　　比亚迪缘何能持续保持100%的增长？王传福的回答很简单：是技术！相对于其他企业高层的职业管理者背景，有着资深技术背景的王传福总是从技术的角度去管理企业。在比亚迪深圳坪山总部，六角大楼内“技术为王、创新为本”八个大字尤为引人注目。“这是比亚迪最核心的发展理念”，比亚迪员工总是不忘强调。

　　1995年创业时，国内很多电池生产厂通过购买日本电芯做组装，而王传福从一开始就把目光投向了电池领域技术含量最高、利润也最丰厚的充电电池核心部件———电芯的生产。1998年比亚迪已经做到了镍镉电池的全球第一，但在看到锂电池的市场前景后，比亚迪毅然投入了锂电池研发之中。当时锂电池是日本人的天下，他们扬言“你们中国人是不可能做得出锂电池的”。

　　但王传福丝毫没有恐惧。通过投入大量资金，购买大批设备，并广泛招揽人才，比亚迪研发出了中国人自己的锂电池，并很快把不可一世的日本厂商击退。

　　“一切技术专利都是纸老虎！”王传福说，比亚迪从来不怕技术封锁。1999年以来，比亚迪在国内外申请专利数以平均每年195%的速度增长。其在与三洋、索尼的专利官司中胜出，更成为打破专利垄断棒杀的经典案例。

　　模式创新：人+夹具=机器人

　　“你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？和别人竞争，还要走人家走过的路，那就是自寻死路。”

　　无论出现在哪个行业，比亚迪都是以一种颠覆者的面貌出现的。在王传福眼中，没有什么规则是必须遵守的。

　　王传福开始生产电池之初，一套成熟的生产线动辄开价几千万甚至上亿，而且当时日本对设备出口控制特别严格。怎么办？王传福的做法是自己造生产线。

　　王传福带领比亚迪的工程师，尝试自己动手建造一些关键设备，然后把机械化生产线分解成一个个可以由人工完成的工序，形成了比亚迪特有的半自动、半人工的生产流程。比亚迪后来把这种“小米加步枪”的生产方式，用一个公式进行了总结———人+夹具=机器人！

　　结果比亚迪只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。这条生产线建成后，成为电池制造业的另类风景线———日本的镍镉电池生产线，配有最先进的自动化生产线，只有少数工人操作；而比亚迪的生产线完全是另一个极端，机械手很少，生产线两端坐上成百上千个工人，每个人拿一个夹具工作，将技术密集型产业变成了劳动密集型产业。比亚迪当时因此被戏称为“劳动密集型”的高新科技公司。

　　“这种策略实际上是最大程度地利用了中国在人力方面的成本优势，”比亚迪新闻发言人、汽车销售公司副总经理王建钧表示。利用总成本比日本竞争对手低40%的优势，比亚迪迅速打开了低端市场，此后仅三年便抢占了全球镍镉电池市场近40%的市场份额。“这是一种颠覆式的竞争策略。”

　　通过流程创新，比亚迪创造了一个新的制造业模式。三洋、索尼等被侵蚀了越来越多市场份额的日本企业到比亚迪参观时，对这种劳动力密集的生产线感到异常震惊。事实上，“人工+夹具”的方式准确率并不比全自动化低，而且避免了批量加工出错后的大规模召回的难题，可靠又灵活。

　　转型战略遭基金集体“洗仓”

　　“汽车说穿了不过就是一堆钢铁！没必要对造车产生技术恐惧。”