与汽车业的“航母”通用汽车相比，在北京小有名气的多品牌汽车经销商——众义达只好算条小舢板，这并不妨碍二者面临着相似的命运——现金流断裂和资产重组。

　　相比起来，通用是幸运的，他们最大的债主愿意把债权换成股权，而不是将通用逼上绝路；后者众义达，其董事长何连义向大众金融请求——“请允许我们延期还贷”，但得到的答案是不。在体面的专营店掩盖下，被买家称为“奸商”的汽车经销商们，体魄其实并不强壮，豪掷数百万元建起的4S店，一旦业务停滞，你会发现它变得一文不值。

　　地皮是租来的，店内新车靠贷款提来的，仅每年支付银行利息高达1000万元。现在，和众义达一样的汽车经销商们自比“勤行”，意为跟跑堂儿的一样，指望能挣到些辛苦钱。

　　 摊子太大，资金断链

　　“现金决定一切。”比尔·乔治(Bill George)说，这个全球最成功的CEO有一句至理名言——危机之时，积累大量资金，越多越好。

　　但这并不容易，尤其当企业的老板有着难以抑制的扩张热情。在花钱和攒钱之间，多少有些“一言堂”的何连义选择了前者。在2003年至2006年间，何连义靠宽松的信贷政策在多家商业银行获得高额授信，并迅速地圈地建店，先后经营了上海大众、上汽双龙、上汽汇众、东风悦达起亚、一汽大众、上汽荣威、上海大众斯柯达、一汽奔腾、广州丰田等9个汽车品牌、多达20家城市展厅。那时在很多行内人看来，众义达这块招牌和销售业绩都无可指摘。

　　然而，正是这个铺得过大的摊子拖垮了众义达。

　　越来越多的国产竞争车型让卖车不再是个赚钱的行当，一些羸弱的品牌更不能为商家带来利润，何连义开始退出那些亏损品牌的销售网络，并引进新的品牌，这让他面临着巨大的店面改建成本，而非期望中的规模效应。“‘掉头’的代价太大”，何连义说。在将东风悦达起亚店改建为一汽奔腾店时，他发现两种店面设计完全不同，没有几百万根本不可能改换门庭，这与推倒重建几无差别。赶上货币紧缩的金融政策，众义达没来得及攒下殷实的家底，其帐面上已变得捉襟见肘。

　　“他们将希望寄托在市场持续增长上，但没人能保证这一点”，北京大学国际经济与贸易系战略营销副教授薛旭说。

　　“在市场环境好的年景，大家都会有扩张的冲动，而集团化、多品牌经营可以实现规模经济的效应，但是应该先做强再做大。”何连义说，把两者的次序搞混，是他最应该记住的教训。