至少，新任CEO韩德胜已不再忙于去解释问题，而是有勇气去执行这家美国最大规模汽车公司史上最离经叛道、最艰苦的一次“手术”——改变基因代码

　　韩德胜(Fritz Henderson)

　　当全世界都在为通用汽车(General Motors Corp，以下简称通用)乃至美国现代汽车业吟唱挽歌之际，51岁的韩德胜(Fritz Henderson)或许并未意识到，他个人也创造了职业经理人阶层的一个历史：从荣任一家百年公司的首席执行官，到亲手将该公司的破产保护申请提交至美国曼哈顿破产法庭，只用了62天。

　　从常识来看，这未免难堪。但对那些被誉为白衣骑士的、临危受命的最高统帅而言，这样短的时间堪称上苍额外的犒赏。这个阶层已被历练成现代商业残酷性的直接见证者，一家明星公司的倒下、一位卓越CEO的溃败、甚至一个国家经济象征的坍塌，仿佛都难以触动他们坚硬的心。

　　但事实上，他们只是选择了一种独特的方式来感受这一切。2009年6月1日，公众开始鉴赏百年以来通用所缔造的美国汽车工业史的种种背影，而韩德胜却不得不面向未来：在为期90天的重组期限内，打造一家富有生命力的“新通用”。

　　“通用汽车公司面临着公司百年发展史上最大的挑战。但是，我相信我们正在采取的各项措施将能够帮助通用汽车公司成为一家更加强大、更加具有可持续发展的全球公司。”在通用申请破产保护后，首次接受中国媒体专访时，韩德胜对《环球企业家》说。

　　对这位子承父业、在通用度过了25年职业生涯的老将来说，这个“最大挑战”将被无情地分解为：事无巨细的财务分析、焦灼的谈判、无止尽的沟通、全新的股东与董事会、挽回公众信心⋯⋯而他最切实的武器只是美国财政部的300亿美元救助贷款。

　　当然，“新通用”至少在两个方面的确是令人欣喜的。美国政府持有其60.8%股份，加拿大和安大略省11.7%，而美国汽车工人协会的退休工人医疗信托基金将占17.5%，公司债权人能得到10%，全新的股东结构从事实上终结了通用的宿疾。长期以来，由于其不可替代的规模和对美国经济的推助作用，通用一直承受政治、经济的双重压力，美国政府的参股尽管引发人们对国家主义的担忧，却将二者暗中纠结的命运摆在纸面上，这种公开化会帮助通用树立轻松的心态。同时，它能摆脱790亿美元的债务，劳资矛盾的煎熬也会得到缓解。

　　而最重要的变化在于，通用将启动史上力度最大的瘦身运动，关掉14座工厂，减少2400名经销商，裁掉2.1万名计时工人和8000个白领职位——尤其是，原8个品牌中只留下雪佛兰(Chevrolet)、GMC、别克(Buick)及凯迪拉克(Cadillac)作为核心品牌，新通用将成为一家结构更精简、运营更灵活的汽车公司。

　　卖掉欧宝(Opel)、悍马(Hummer)、萨博(Saab)，在技术上对CFO出身的韩德胜来说易如反掌，但对旧通用来说，却难于登天。

　　与1990年代通过收购扩大规模的戴姆勒-奔驰或福特汽车公司不同，自诞生之日起，通用汽车便表达出这个行业对规模效应绝无仅有的痴迷。在其辉煌历史的巅峰，通用曾占领超过美国市场一半的市场份额，而它最重要的优势，便是旗下众多品牌：别克、雪佛兰、庞帝亚克(Pontiac)、奥兹莫比(Oldsmobile)、凯迪拉克、欧宝、萨博、悍马、沃克斯豪尔(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC——它们曾在不同的年代成为美国制造业及公众生活方式的象征。

　　在2008年被丰田超越之前，拥有463个子公司和23.5万名员工的通用是全球销量最大的汽车制造商，在34个国家和地区年产超过900万辆汽车，并为49.3万名退休员工提供医疗保险和退休金。即使在风雨飘摇的2009年5月，通用汽车在美国的销量仍达到19.2万两，高出排名第二的福特3万多辆。

　　某种意义上，崇尚规模效应代表着一种古典的商业谋略。老牌的西方公司无不借此猎取荣耀，但没有谁像通用一样将其锻造为公司的基因。IBM和通用电气仍凭借规模捍卫地位，但其经营模式早已随着时代更迭，唯有通用坚守多品牌的战略模式，直到因此积重难返。

　　坦白说，通用并非对此毫无感知。韩德胜前任理查德·瓦格纳(Richard Wagoner)在2000年上任之初便终止了奥兹莫比品牌的使用，但这对于仍需投资8个品牌在全球运营的通用来说，仅是杯水车薪(见本刊2006年12月号封面文章《底特律角斗士》)。事实上，尽管2003年至2007年间，土星、萨博和悍马平均税前年亏损总额为11亿美元，但并未触及通用早已失控的多品牌思路，瓦格纳所为不过是出于成本考虑。

　　随着2005年通用亏损高达865亿美元，最大个人股东、亿万富翁科克里安(Kirk Kerkorian)要求公司出售那些没有价值的品牌，却遭到瓦格纳一口回绝，科克里安出售股份，愤然离开。若不是2008年金融危机对汽车业的致命一击，瓦格纳不会认真考虑削减旗下臃肿的品牌组合，若不是奥巴马政府以贷款要挟通用大幅度削减品牌，或许直至今天，通用仍不会主动改变自己的基因代码。

　　无疑，在这家长期被“数豆者”和“局内人”掌控的公司，无法像福特那样轻易卖掉品牌资产(凭借此举，现任福特CEO穆拉利挽救福特于水火之中)。去年以来，通用卖掉总部大楼，甚至“出卖尊严”数次向政府求助，但扬言出售的品牌，只有悍马一个。很难说这是出于一种执拗的保守心态。通用旗下品牌之所以难以被割舍，因为它们关乎公司荣辱以及百年来以此沿革而来的管理模式。

　　被迫辞职的瓦格纳成为这种传统的最后一位坚守者，韩德胜唯有向着美国政府开出的方向前行。尽管品牌已被空前缩减，但他能就此割断历史吗？甚至，他出身CFO的职业晋升模式都是某种通用传统的延续。生存还是毁灭，取决于他怎样重新梳理通用的基因密码。

　　“我认为有一点通用汽车公司在今后的发展过程中应该避免，即对于风险的处理方式。作为过去75年中全球最大的汽车制造商，我们通常的做法是‘避免失败’，从而最终迷失了自我。”在告别旧公司之际，韩德胜对《环球企业家》反思道，“今后，我们对于‘谨慎的冒险’这样的做法将持更加宽容和鼓励的态度。”

　　精简的假象

　　沉重的历史负担 、庞大的规模、缺乏吸引力的车型、日益激烈的竞争环境——大约从本世纪初开始，拯救通用汽车从来都是美国商业界最艰巨的工作，但韩德胜及其团队的处境却将这一难度推向制高点。这在很大程度上在于，1980年代之后，他的两位才智过人的前任都曾在这一工作上享受短暂辉煌，其职业生涯后期却只能随着通用的继续滑落而下沉。

　　韩德胜会重蹈覆辙吗？如果不能探究其失败原因，韩德胜就很难消除这个常识性疑问。事实上，刚刚开启重组之路的韩德胜，需要在前辈面对风险的方式中，反思多品牌战略对于通用命运的真正意义。

　　先后担任首席执行官和董事长的罗杰·史密斯(Roger Smith)是一位梦想家和战略家，他在1980年代统治了通用。1988年通用的利润实现创纪录的49亿美元，但这主要得益于海外业务和金融业务的增长，并非核心业务汽车销量的好转。史密斯的成绩来自对规模化思路的延续，他不仅收购了高科技公司EDS、休斯电子和英国的莲花汽车，还投资450亿美元改造工厂，剥离了重卡、推土机等重型工程机械业务。他被称颂为管理学先知，另一个阿尔弗雷德·斯隆 (Alfred P. Sloan)，但却主导了公司史上最著名的一次改组，此举迫使通用停产18个月。

　　史密斯上任时面对的具体情况是，为提高运营效率，通用汽车在1968年将旗下雪佛兰、别克、凯迪拉克等5个汽车品牌的工厂整合成一家独立运营机构GMAD(General Motors Assembly Division)。当时，直接向总裁汇报的GMAD成为矛盾之源。当一辆雪佛兰品牌的新车发生质量问题，雪佛兰分部指责GMAD生产质量太差，而GMAD则反过来指责平台设计部门的设计方案太不合理。

　　史密斯的任务就是要结束争吵，重新建立合作秩序。1984年，根据咨询公司麦肯锡的建议，他拆分了GMAD，将分散的各汽车业务部门重组为两大集团：雪佛兰、庞帝亚克和加拿大工厂组成小型车集团，而别克、奥兹莫比和凯迪拉克则整合在一起，二者分别拥有对产品质量、性能和盈利负责的独立权利。

　　史密斯所做的变革本预示着通用的希望：在一定程度上精简机构，这也和韩德胜目前剔除臃肿的管理层有相似之处。但那次改组引发了大规模混乱，由于数十年来的机构关系被打乱，20万名工人被重新分配了工作：人们不知道自己去哪儿，向谁汇报。除了暂时的混乱，更可怕的后果在于，史密斯将不同品牌整合为两大集团，生产制造却不能按照品牌清晰完整地划分开来。

　　自此，通用这家以拥有多个品牌而著称的公司，丧失了其辉煌时代各个品牌差异化的成功，它们开始自我之间竞争了。

　　显然，史密斯低估了旧体系的惰性，通用汽车内部缺乏相应的纪律性和财务控制能力去执行他的宏伟计划。史密斯退休时，1991年通用发布了上市以来最糟糕的一次财报，亏损额高达30亿美元。

　　韩德胜需要意识到这一点，史密斯并不乏改革的动力与方向，事实上，他是以管理架构上的精简尝试解决通用内部由于多品牌业务带来的诸多问题。这也正是他真正的败笔所在——精简机构，却对多品牌的症结避而远之。