蒋峻来上汽乘用车公司前一直担任上海通用销售服务总监。在运作荣威品牌3年后的今天，他感受到的不只是成就梦想的壮怀激烈，更多的是运作自主品牌的艰辛。

　　他对《汽车商业评论》说：“荣威和名爵两个是新品牌，新品牌的基盘用户是没有的，我们是从零开始做我们的基盘用户。我们整个口碑的建立，基盘用户的建立，是一个非常长的过程，我们的营销难度是非常大的。”

　　同样的终端的销售能力，合资企业的成交率可能达到30%，而自主品牌可能只有零。在提升经销店终端销售能力的内容中，细节决定成败是上汽的标的之一。

　　蒋峻这样告诉经销店：如果消费者跑到自主品牌展厅的话，如果这个换挡杆的皮套没有放工整，稍微有点七扭八扭，那么消费者可能会因为这个原因认为是你的制作工艺有问题、是不是就做不好车、做的车就是这个样子——马上就会有这种的想法。这要是放到合资品牌车那里，就没有问题。

　　上汽要求终端能够在销售过程中打消消费者潜意识的疑虑。

　　在提升经销店营销能力的同时，上汽为经销店提供了有力的金融支持。此前，荣威70%的经销商由上汽财务公司来进行融资和支持。目前，由于财务支持需审计、审批、股东方核查等多项程序，名爵的经销商正在逐步导入上汽财务的支持。这对在水深火热中求生的名爵经销商来说不啻于一剂强心针。

　　蒋峻表示：“上汽对于名爵经销商会给予全面的支持，我们现在谈的条件可能相对来说更为宽松。”

　　上汽希望走出一条和其他的企业有所不同的差异化的双品牌运作方法——在一、二线城市不并网；在四、五线城市，两个品牌不必单独分开，但是在展厅里面将有非常清晰的品牌特征的区隔，体现品牌差异化。股东方可能就是选择一家合作伙伴，售后除了接待区域有差异化外，具体运作大都放在一起。

　　理论上，在一二线城市里，4S店不挂两个品牌，但上汽不排除由于网络资源整合的需要而进行一定的整合。在上海永达4S店，由于原来的名爵4S店不覆盖到此区域，荣威永达店里面就整合了名爵MG3的销售。

　　“我们的形态是多样化的，有一些是车型的整合，但并不是传统意义上两个品牌的整合，部分形态确实是过渡的。”蒋峻对《汽车商业评论》说。

　　双品牌的协同效应和上汽“五个统一”指导下的体系竞争能力也已经得到印证。

　　2008年9月，斥资29亿元建设的上海临港基地投产。初期规划年产能15万辆，发动机13万台。在发布会上，“零缺陷、零浪费、持续不断改进”的“上海汽车自优化精益生产方式”被首次提及。临港基地的建成为上汽的制造体系竞争力加分不少。荣威、MG名爵在有效差异化的基础上，加快实施“同技术平台、同生产平台”的平台战略，积极发挥规模效应，大幅降低了产品研发、采购和制造费用。

　　上海汽车自主品牌的产品竞争力得到显著增强。2009年上海国际车展上，荣威和名爵在同一展台亮相。这不仅为上汽节省了大量的运作费用，同时也有助于名爵和荣威这对双生兄弟的差异化竞争。

　　尽管形势一片大好，尽管名爵是来自英国的品牌，去年，上汽依旧缺席了伦敦车展。其时，金融危机正席卷全球。这被看做上汽拥有长远战略思维的信号——节省车展的巨大花销用于更有效的地方。

　　毋庸置疑的是，这并不意味着上汽海外布局的止步不前。在其海外版图中，主流的市场为欧洲五大国，主要是意大利、德国、法国、英国和西班牙。这几个市场大多拥有自己的汽车品牌，并且对国外品牌接受度低。美国市场曾经是全球最大市场，但是由于美国的法律执着于细枝末节，上汽对在对其法律不了解的情况下贸然进入持谨慎态度。

　　在上汽眼中，这些传统重要市场在其国际化运作经验不足、产品相对单一的现时现日，不应划入考虑范围。而拉美、俄罗斯、中东这些相对窄小但客户接受度高的市场是其练内功的首选。

　　“我们希望有了多款车型以后，在A+级车，A级车，还有A0级车都具备了的时候，想好策略，以三个月、六个月推一个新品的速度，进军海外的市场。”蒋峻告诉《汽车商业评论》，“海外市场主要考虑MG品牌，因为荣威品牌是一个全新的品牌，我们要用足MG本身的积淀。”