武器，武器

　　抛开具体数字，只根据2008年前7个月各个车型的销量曲线对比，静国松发现迈腾这类较新的车型销量下滑非常明显，相反，老而弥坚的捷达销量相对平稳。事实证明，更成熟的品牌在危机中具有更强的抵抗力，静国松决定，发起进攻，需要一款“老”车型。

　　宝来，还是捷达？这是让他真正为难的问题。

　　在孟良崮的老战场上，静国松意识到，甚为被动的解放军之所以能够取得最终胜利，重要原因之一是出乎对手意料的爆发力，这正是捷达车型所欠缺的。作为中国市场最畅销的车型之一，捷达很难在市场上再实现爆发式增长。并且，作为一汽-大众旗下最低端的车型，捷达的销量即便升高也很难对其它几款车型销量起到明显的拉动效应。另外一方面，从战术上考虑，捷达是一汽-大众的对手们密切关注的重要车型，它的任何变化都会迅速引起对方应激性的市场应对，这很可能让静国松失去对市场走势的控制。

　　“宝来是当时最没有亮点、最沉默、市场占有率损失最大的一款车型。但以它的群众基础，释放性更强烈。” 亚之杰伯乐总经理谷亚雷对《环球企业家》表示。

　　随着一汽-大众在2006年将产品重点转移到速腾、迈腾等新款车型上，宝来逐渐丧失了资源支持。受此影响，去年7月份宝来在北京市场的销量已经下滑至700多辆。当时由于新宝来即将在2008年10月上市，宝来面临着即将停产的命运。因此，众多对手已不再关注宝来车型的市场动向。

　　他们已然忘记，这款在中国上市7年，保有量近40万辆的经典产品曾是A级车市场最畅销的车型之一。当初，凭借动力强劲和出色的操控性在用户中树立了“驾驶者之车”的形象。而正是以这种市场保有率、良好的用户体验基础，使宝来在市场上依然保持着出色的品牌美誉度。

　　静国松知道，在美誉度与极低的销量之间，孕育着强大的市场爆发力。如果点燃了价格这根导火索，拥有更年轻用户群的宝来足以在新宝来上市之前的销售真空期，撬动市场。

　　2008年8月20号，静国松从孟良崮返回北京，连续3天时间不分昼夜制定宝来战役的执行方案。在办公室里，他对自己的团队咆哮道：“咱们等死还不如找死！弟兄们，我们必须要绝地反击。用宝来反击，不把捷达带活，也得把速腾带活。如果我们能够在10、11月份和新宝来实现对接，我们就成功了！”

　　6天后的26号，参加此次宝来战役的8家经销商聚集在一汽-大众北区事业部的会议室里。在1个小时的会议里，没有激烈的争论，也缺少豪言壮语，在整体战役的全局战略下，每家经销商被布置了不同分工。例如，亚之杰伯乐的任务就是打响宝来战役第一枪，竭尽全力去探求消费者的心理价位，将 200辆宝来有声有色地兜售出去，随后的铺货销售工作则由像海联力通、捷亚泰这样规模较大的经销商迅速完成。

　　多变

　　拥有广泛客户资源的亚之杰伯乐是一汽-大众在华北地区最具影响力的经销商之一，谷亚雷更是拥有独到、出众的营销策划能力。与许多经销商不同，谷在销售一汽-大众品牌车型的同时，还非常注重这家4S店自身品牌的塑造，其销量更侧重于速腾、迈腾这样的高端车型。这次的宝来战役之所以能够吸引谷亚雷参加，正是静国松给他提供了一个与众不同的好机会——独家买断并率先启动如此重要的营销战役，会被业界认为这家经销商因足够实力才获得一汽-大众的信任，从而巧妙地通过一汽-大众拉动亚之杰品伯乐牌。

　　当然，谷也需要为声名鹊起付出代价。在没有得到静国松任何商务政策许诺的情况下，谷亚雷为这次活动投入了100多万元资金并承担改款宝来可能滞销的风险。谷亚雷并没有让静国松失望，“宝来增配版”的特别包装再加上“十万元即可拥有驾驶者之车”的噱头通过这家经销商的客户管理网络传递出去，顾客蜂拥而至。

　　能够利用经销商的不同特长，将多方利益结合在一起实现共同的目标，静国松善于将这项属于王牌销售的能力发挥到极致。

　　如果你把宝来战役仅仅理解为静国松希望通过一场价格战倾销库存，那就低估了这位北区事业部总经理的能力，兼任一汽-大众大众品牌副总经理的静国松掌管着京、津、冀、蒙、黑、吉、辽五省二市的销售。过去10年间，他将这一品牌在北京市场占有率提升了近10个百分点，始终位居市场份额第一名。

　　事实上，静国松对这款性价比颇高的改款宝来有着更多的盘算。后者更重要的作用是激发潜在用户的购买欲望，从而带动全系列车型的销量提升。亚之杰伯乐在200辆增配版宝来抢购一空之后，便再也没有参与到这场战役中来，但谷亚雷将潜在消费者被宝来点燃的购车欲望引导到其它车型之上，速腾、迈腾等车型的销量得以提升。借此，亚之杰伯乐的销量从去年9月的 370辆持续飙升至12月的570辆，从而创造了这家经销商破纪录的月销量历史纪录。

　　截至此时，可以说宝来一役在中国汽车市场复制了孟良崮的胜利。根据中国汽车工业协会统计，一汽-大众成为2008年销量第一的轿车企业。

　　不过，作为这场战役的发起者，静国松也尝到了别样滋味。改款宝来较低的价格被认为破坏市场价格平衡，来自竞争对手乃至公司内部的批评声不绝于耳。

　　这位好战的始作俑者对此并不在意：“价格实际上是市场最敏感的杠杆，某种程度上你应该知道市场上传递的某种信号就是靠价格来传递的。所以，为什么不站在潮头呢？”静国松对《环球企业家》解释道，“我这种人，看到这种情况我宁可死我也不等，之后把我抓起来我也得干。”

　　其实，行事不拘一格的静国松对价格的信号与杠杆本质有着相当到位的理解。通过对价格升、降的灵活把控，他试图诱导对手在无意中推动他所主导的市场走向。

　　去年10月新宝来上市之后，在市场依然低迷的情况下静国松要求北区的经销商，新宝来必须加价5000元销售。加价后的价格范围帮助新宝来系列车型进一步扩大了与丰田卡罗拉系列车型在价格区间上的交集。通过战略性提价，静国松诱使了卡罗拉将自己的低端车型进一步降价与新宝来竞争，而随后，他及时取消了加价策略。

　　对此，静国松相信一个简单的道理，如果你自己不是跑得最快的那个，在赛跑时就一定要跟住跑得最快的人，这样能够拉动你的成绩。在汽车市场中，让新宝来成为同一细分市场中最畅销的卡罗拉的竞争对手，便是遵循这一思路。

　　“消费者的眼睛是看不到别处的，谁卖得最多我大张旗鼓地跟你在一起。而丰田的销售人员就跟新宝来比。这是他们自己犯的错。”静国松说，“所以说新宝来从来没有让过价，销量自动就上去了。”

　　“离经叛道”

　　作为纯正的一汽集团子弟，静国松的父母都在一汽集团负责财务工作。但从小好动的静国松没有延续父辈的职业方向，而是成为吉林省男子篮球队的一名球员。在当年的赛场上，在同一位置经常有2、3名球员竞争，静国松好战的性格和较强的抗压能力随之被培养起来。在竞争激烈的汽车行业，特别是日后成为中国销量最大轿车企业的重要销售负责人，这些能力帮助他度过了并不平坦的职业生涯。

　　大学毕业后静国松打算回到一汽集团工作，考虑到自己的性格外向，他听从父亲的建议进入销售行业。在经过4年铁路备件计划员和3年驻新疆备件销售的磨练之后，1997年，静国松终于成为一汽-大众的一名销售员。当时的一汽-大众的大众品牌只有捷达一款产品，他有充足的时间从头学习这个行当必备的知识。随着后来汽车市场出现井喷，当时工厂任何一辆车下线之后马上就能卖出去，静国松开始怀疑自己如此辛苦的学习是否值得。

　　2003年之后，一汽大众的销量严重下滑将他从这种怀疑中惊醒，这位未来之星的管理视野宽广起来，开始意识到营销体系的重要性。

　　尽管在实战和管理能力的储备上，静国松不曾松懈，但在一汽大众销售公司，静始终是一个颇受争议的人物。事实上，本文所描述的战争故事、去年8月在北京实施的宝来战役是静国松先斩后奏之举。在没有获得总部商务政策授权的情况下，自作主张带领经销商开始行动。同时，他也因为擅自为宝来车型降价、打乱了一汽-大众价格体系而遭致内部批评。

　　仅仅2个月后，静国松又个人决定在北区实施新宝来加价5000元的战略性提价。尽管此举提振了销量，但任何一家汽车公司总部都不能容忍这种私自调控价格的做法。

　　静国松被胡咏狠狠批评了一顿。可他知道自己在干什么，“我在价格上很灵活，市场是动的。所以我经常说那些比较僵化的人千万别刻舟求剑。”静国松笑着说，“你拿一个点的指标来要求全身的指标，就等于把自己绑在船上动都动不了。”

　　这个自诩为汽车行业麦肯罗(网球名将，素有“坏小子”之称)的家伙，甚至拒绝学习汽车行业的标杆——丰田公司的经验。有一次，一汽-大众销售公司请丰田的一个区域经理给员工们讲课，静国松却将此视为自己职业生涯的“奇耻大辱”。他认为跟在别人后边学习，永远无法超越对手，他要找到适合一汽-大众自己的模式。为此，他也曾受到严厉批评。

　　不过，如果能够了解这位一汽子弟对于一汽集团的感情，你或许能够理解他为何他的很多做法与大多数职业经理人迥然不同。

　　在静国松小时候，父亲突然把他的存钱罐砸碎将其中的29元硬币全部拿走。当时，一汽更换车型需要资金，国家无法提供贷款，很多一汽员工便把全家手头的钱全部捐给了公司。放学回家后，静国松大闹一场，但他至今还清楚记得，父亲告诉自己，如果这个企业倒了，你这个存钱罐也无法存留下来。后来，一汽转型成功，当初的29元换回了100多块钱，静国松仔细地将这些钞票放到相框中收藏起来。

　　“作为一汽的子弟，对于一汽的这种爱是从小建立起来的。我不可能不爱这个企业。”静国松说道，“爱这个企业你就知道，要让这个企业发展的话，你只能超越自己。”