“一个企业单纯追求规模不可能实现可持续发展，要注重企业的内在成长。”从1998年亏损3亿多元到2007年实现盈利34亿元，谭旭光就是通过这种“内在成长”促使潍柴实现蜕变。

　　身为潍柴控股集团有限公司(下称“潍柴集团”)董事长、潍柴动力股份有限公司(下称“潍柴动力”，000338.SZ，02338.HK)董事长，谭旭光说：“潍柴动力未来发展的基本思路是：打造全球先进的以动力总成系统为核心的运输和工程设备的供应商。”为了这个全新的模式，他坚持了十年的创新道路。

　　今年下半年，国Ⅲ排放标准正式实施，受其影响，重卡市场下滑趋势将明显，谭旭光对《第一财经日报》说：“在低谷时，谁能做好，谁才是好的企业。潍柴动力能够做到增长最多，下降最少。”

　　近日，谭旭光在接受包括《第一财经日报》在内的数家媒体联合专访时表示，从潍柴集团今年上半年的业绩来看，更是有望超过去年的水平。

　　体制创新

　　谈到对潍柴十年发展的体会，谭旭光认为，这还得益于企业的改革创新。1998年，国有企业改革进入攻坚阶段，而此时的潍坊柴油机厂(下称“潍柴厂”，2006年8月改制为潍柴控股)正处于亏损3亿多元、销售收入仅1.7亿元的艰难时期。

　　谭旭光认为，当时国有企业不是没希望，最重要的是制度完善。“国有企业发展困难时期，如果体制不改变，机制不改变是不行的。”

　　于是，谭旭光开始推进“三三制”改革。2002年12月，潍柴厂发起成立了潍柴动力，拥有三分之一潍柴厂资产及产能的高速发动机业务被置放进潍柴动力；三分之一的潍柴厂中速机业务留在存续部分，以开拓船用柴油机、发电设备市场为主，成为国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地，寻找时机实现上市；另外三分之一从事零部件生产的专业厂，全部实施整体分离改制，推向市场。

　　这样的改革措施获得了成效：从2000年到2006年，潍柴的销售收入从8.5亿元增长到240亿元，主要经济指标连续六年实现翻番。据谭旭光介绍，2007年，潍柴集团实现主营业务收入428亿元，盈利34亿元。

　　谭旭光认为，产品始终走在国内行业的前列非常重要。“我们在欧洲设立了研发中心，在杭州建立了生产基地。要把社会资源全部释放出来，为我所用。”

　　在此过程中，让谭旭光体会最深的是要建立创新体系制度：“创新不是暂时的点对点创新，而要有一种支持创新的方法，指导企业建立创新体系制度。”

　　为此，谭旭光始终坚持要让潍柴动力的科研人员到国外学习系统开发的方法。“这才是真正地实现可持续发展，要建立创新的方法，从简单的产品创新升级到具有指导意义的创新方法。”

　　资本创新

　　“真正实现快速发展，要通过产品经营加资本经营的双轮驱动，迅速扩张。”这是谭旭光的想法。

　　谭旭光将“产品加资本”的模式解释为，通过资本市场的运作，完善对整个行业的重组；通过产品链合创新，跟上游供应商和下游汽车厂形成整体的创新。

　　2004年3月，潍柴动力在香港联合交易所上市，迈出了潍柴集团在资本创新道路上的第一步。此后，潍柴动力的每一次资本运作都成为业界的焦点。

　　2005年8月，潍柴动力斥资10.23亿元收购湘火炬。这一震动业界的收购案使潍柴动力获得了陕西重汽、陕西法士特齿轮、株洲齿轮、株洲火花塞以及牡丹江富通汽车空调等上下游的优质资产。2006年8月，潍柴动力提出了以换股合并吸收湘火炬的形式实现回归A股。

　　“在购买湘火炬的时候，我就已经想好了后面的动作。”在谭旭光的规划中，所有的资本运作环环相扣，“可以说所有的资本运作都完成了我们想达到的目的。”

　　谭旭光又在为潍柴集团未来的发展作准备：未来五年，潍柴集团的目标是实现销售收入1000亿元，向世界企业500强进军。

　　谭旭光也认识到，在规模迅速膨胀的时候要强化管理。“企业做到一定规模的时候，管理跟不上就一定会出问题。”谭旭光说，“一个企业出现问题都是在企业最好的时候，而当市场下滑的时候，这些问题会全部暴露出来。”

　　近五六年间，潍柴动力先后聘请了11家国际大型咨询公司，每年为潍柴动力的经营管理进行跟踪、评估。“企业跟每个人一样，都会出现问题。面对这些问题，最重要的是能够及时调整解决。”谭旭光说。