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宇通客车:行业的“大象”后空翻

http://www.sina.com.cn  2008年08月05日 08:08  商用汽车新闻

  本报记者 马鑫

  身为宇通公司副总经理、销售公司总经理的王文兵,肩头的压力很重。这种压力来源于自己,也来自于整个行业。王文兵很年轻,今年38 岁的他总是洋溢着一种自信睿智的神采,从他的言谈举止中你可以看到宇通成为国际主流客车供应商的雄心;他很淡定也很从容,总是能够将记者抛出的问题逐一分析,然后让你感受到那种拨云见日的开朗。

  王文兵的压力

  压力一:上半年以来,我国的原材料价格不断上扬,在不向用户转嫁成本的情况下,宇通如何应对成本上涨?

  压力二:年初,宇通客车董事长汤玉祥提出,今年宇通的销量目标要超过30000 辆,在2007 年25522辆的基础上增长31.26%。在庞大的基数上实现大幅增长不容易,今年的任务是否能如期完成?

  压力三:上半年,客车行业可谓是“命运多舛”,先是南方地区遭遇百年不遇的冰雪灾害,南方客运业遭遇巨大打击,购买力大打折扣;随后汶川大地震,使得本应处于旺季的四川旅游客运骤然进入“寒冬”,旅游客车销售市场也随之萎缩。宇通上半年的任务能完成吗?

  压力四:从2004 年起,宇通就积极推进ERP 信息化平台的建设,优化供应链,实施业务流程再造。客户响应速度、生产效率已领先对手。但供应链项目的效果最大化,来自于公司整体业务模式转型,转型中采取项目群管理的方式梯次推进,这些目标能否顺利实现?

  压力五:国Ⅱ升级国Ⅲ使得客户购买力提前释放,奥运相关用车订单集中到来,面对订单的纷至沓来,宇通现有生产能力、生产效率能否满足要求?

  王文兵的答卷:1~6 月份,宇通在其他企业“有蛋糕吃不动”(产能、生产效率、物料供应不足)的情况下却能“狮子大开口”:销量超过15000 辆,日接单量达240 辆,峰值达到500 辆,日产能高峰时达到140 辆。

  究竟是什么让宇通的内力大增?

  “大象”的后空翻

  从今年6 月份开始,宇通所有的销售人员手上多了一个工具——销售配置器。销售人员改变了仅仅拿着画册就“口若悬河”做销售的模式,能够根据用户对车辆长度、座位数、运行路线的需求,推荐出数种车型及配置。这个工具看似平平,不过,它的背后是经过精简的宇通产品库。这个产品库中的车型是宇通对原有的800 多个车型、900 多个底盘进行订单集中度分析,最终确定50~60 个用户最经常购买的车型。

  “80% 客户对于产品的需求都可以通过销售配置器得到满足。这80% 的选择正是宇通经过长时间验证最为成熟的产品或匹配方案,也是物料准备最为充分的车型。”王文兵对销售配置器的效果很满意,“在使用销售配置器之后,客户做出的选择就在公司的可控范围之内,从而实现引导型销售。同时,这使得用户、企业、零部件供应商达到三赢的局面:用户能够更快地提到订购的车辆,同时,这种引导型销售配合宇通区域工程师和销售人员“1+1”的客户沟通方式,不仅减少了客户选择的烦恼,也可以帮助其更准确地把握自己的真实需求;对于企业来说,我们能够有效监控业务系统的实际业务需求,保证整个供应链、研发体系和生产体系的高效集成,从而保证对客户需求持续、高效、准确的响应;对于供应厂商来说,能够集中和有效地确定生产目标,合理利用有效资源,提高生产效率。在客车行业中,即便是在世界范围内,年产(单厂)超过2 万辆的企业仅有宇通一家,也只有宇通有这样的管理工具。同时,它的重要意义还在于,这个围绕公司供应链体系打造关联型的、纵向一体化的整体目标,也促进了整个产业链的提升和进步。”

  而销售配置器的背后,是宇通管理转型的宏大计划。这个计划启动于去年的4 月份。项目的合作方是大名鼎鼎的IBM 公司。不过,最初宇通并没有预想到这个计划会如此庞大——其最初的动机不过是发现供应链响应速度比较慢加之库存(的多寡)和订单投产时常出现矛盾。在这个供应链项目的推进中,宇通发现,这些问题所牵涉的部门颇多,远非单纯供应链就能解决的。于是这个项目被逐渐升级。据介绍,首先提出的就是从ETO(按订单设计)为主转向以MTO(按订单生产)为主(二者之间理想的比例为8:2),来缩短庞大的产品线,降低信息的复杂程度,同时提高宇通的整体反应速度、产品质量稳定性、生产效率及供应链的有效性。

  在此基础上,这个项目重新被定义为宇通的整体管理转型项目,同时,技术研发、销售、供应链三大体系联动。在宇通这个宏大的项目下,又包含有若干子项目及项目群,例如SOP(销售与运营计划)集成计划项目、研发管理转型项目等,当然,王文兵提到的销售配置器项目也是其中之一。通过管理转型,宇通的生产效率和生产顺畅率提高了,在硬件有限的情况下,实现了产能最大化,不会受限于生产效率而限制接单数量;同时销售工具的变化,让销售人员变为专家型销售顾问,用户能够更迅速地选出符合自己需求的车型,也能够更快地提车,对销售的拉动作用显而易见;物料库存的降低,让宇通的资金利用率得以提高,成本有所下降,抵消了上半年零部件价格上涨所带来的成本压力。

  规模类似于“大象”的企业敢于推进如此庞大的管理转型,宇通算是第一份儿。“宇通的管理转型虽还未完成,但我相信它能够给企业带来持续的发展动力。”王文兵坚信不疑,“论‘大’,我们在规模上可能达标了,论‘强’,我觉得我们还有很长的路要走,因为‘强’更多地体现在生产效率上。”

  60天的机遇

  宇通的管理转型已经进入第15 个月份,按照最初的目标,整个管理转型的项目群将在24 个月内完成,距离这个目标只有9 个月的时间了。七八两个月很有可能是宇通难得的机遇——由于国Ⅱ升级国Ⅲ,购买力提前释放,加之市场对于国Ⅲ产品的观望态度,这两个月的客车市场可能比较冷淡,这恰巧是宇通推进管理转型的冲刺时机。没有了订单的压力,宇通大可以静下心来安心推进管理转型的各个子项目。而随后的月份,企业将开始忙于满足黄金周和春运对车辆的需求。机会将稍纵即逝。

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