本报记者 马鑫

　　身为宇通公司副总经理、销售公司总经理的王文兵，肩头的压力很重。这种压力来源于自己，也来自于整个行业。王文兵很年轻，今年38 岁的他总是洋溢着一种自信睿智的神采，从他的言谈举止中你可以看到宇通成为国际主流客车供应商的雄心；他很淡定也很从容，总是能够将记者抛出的问题逐一分析，然后让你感受到那种拨云见日的开朗。

　　王文兵的压力

　　压力一：上半年以来，我国的原材料价格不断上扬，在不向用户转嫁成本的情况下，宇通如何应对成本上涨？

　　压力二：年初，宇通客车董事长汤玉祥提出，今年宇通的销量目标要超过30000 辆，在2007 年25522辆的基础上增长31.26%。在庞大的基数上实现大幅增长不容易，今年的任务是否能如期完成？

　　压力三：上半年，客车行业可谓是“命运多舛”，先是南方地区遭遇百年不遇的冰雪灾害，南方客运业遭遇巨大打击，购买力大打折扣；随后汶川大地震，使得本应处于旺季的四川旅游客运骤然进入“寒冬”，旅游客车销售市场也随之萎缩。宇通上半年的任务能完成吗？

　　压力四：从2004 年起，宇通就积极推进ERP 信息化平台的建设，优化供应链，实施业务流程再造。客户响应速度、生产效率已领先对手。但供应链项目的效果最大化，来自于公司整体业务模式转型，转型中采取项目群管理的方式梯次推进，这些目标能否顺利实现？

　　压力五：国Ⅱ升级国Ⅲ使得客户购买力提前释放，奥运相关用车订单集中到来，面对订单的纷至沓来，宇通现有生产能力、生产效率能否满足要求？

　　王文兵的答卷：1~6 月份，宇通在其他企业“有蛋糕吃不动”(产能、生产效率、物料供应不足)的情况下却能“狮子大开口”：销量超过15000 辆，日接单量达240 辆，峰值达到500 辆，日产能高峰时达到140 辆。

　　究竟是什么让宇通的内力大增？

　　“大象”的后空翻

　　从今年6 月份开始，宇通所有的销售人员手上多了一个工具——销售配置器。销售人员改变了仅仅拿着画册就“口若悬河”做销售的模式，能够根据用户对车辆长度、座位数、运行路线的需求，推荐出数种车型及配置。这个工具看似平平，不过，它的背后是经过精简的宇通产品库。这个产品库中的车型是宇通对原有的800 多个车型、900 多个底盘进行订单集中度分析，最终确定50~60 个用户最经常购买的车型。

　　“80% 客户对于产品的需求都可以通过销售配置器得到满足。这80% 的选择正是宇通经过长时间验证最为成熟的产品或匹配方案，也是物料准备最为充分的车型。”王文兵对销售配置器的效果很满意，“在使用销售配置器之后，客户做出的选择就在公司的可控范围之内，从而实现引导型销售。同时，这使得用户、企业、零部件供应商达到三赢的局面：用户能够更快地提到订购的车辆，同时，这种引导型销售配合宇通区域工程师和销售人员“1+1”的客户沟通方式，不仅减少了客户选择的烦恼，也可以帮助其更准确地把握自己的真实需求；对于企业来说，我们能够有效监控业务系统的实际业务需求，保证整个供应链、研发体系和生产体系的高效集成，从而保证对客户需求持续、高效、准确的响应；对于供应厂商来说，能够集中和有效地确定生产目标，合理利用有效资源，提高生产效率。在客车行业中，即便是在世界范围内，年产(单厂)超过2 万辆的企业仅有宇通一家，也只有宇通有这样的管理工具。同时，它的重要意义还在于，这个围绕公司供应链体系打造关联型的、纵向一体化的整体目标，也促进了整个产业链的提升和进步。”

　　而销售配置器的背后，是宇通管理转型的宏大计划。这个计划启动于去年的4 月份。项目的合作方是大名鼎鼎的IBM 公司。不过，最初宇通并没有预想到这个计划会如此庞大——其最初的动机不过是发现供应链响应速度比较慢加之库存(的多寡)和订单投产时常出现矛盾。在这个供应链项目的推进中，宇通发现，这些问题所牵涉的部门颇多，远非单纯供应链就能解决的。于是这个项目被逐渐升级。据介绍，首先提出的就是从ETO(按订单设计)为主转向以MTO(按订单生产)为主(二者之间理想的比例为8:2)，来缩短庞大的产品线，降低信息的复杂程度，同时提高宇通的整体反应速度、产品质量稳定性、生产效率及供应链的有效性。

　　在此基础上，这个项目重新被定义为宇通的整体管理转型项目，同时，技术研发、销售、供应链三大体系联动。在宇通这个宏大的项目下，又包含有若干子项目及项目群，例如SOP(销售与运营计划)集成计划项目、研发管理转型项目等，当然，王文兵提到的销售配置器项目也是其中之一。通过管理转型，宇通的生产效率和生产顺畅率提高了，在硬件有限的情况下，实现了产能最大化，不会受限于生产效率而限制接单数量；同时销售工具的变化，让销售人员变为专家型销售顾问，用户能够更迅速地选出符合自己需求的车型，也能够更快地提车，对销售的拉动作用显而易见；物料库存的降低，让宇通的资金利用率得以提高，成本有所下降，抵消了上半年零部件价格上涨所带来的成本压力。

　　规模类似于“大象”的企业敢于推进如此庞大的管理转型，宇通算是第一份儿。“宇通的管理转型虽还未完成，但我相信它能够给企业带来持续的发展动力。”王文兵坚信不疑，“论‘大’，我们在规模上可能达标了，论‘强’，我觉得我们还有很长的路要走，因为‘强’更多地体现在生产效率上。”

　　60天的机遇

　　宇通的管理转型已经进入第15 个月份，按照最初的目标，整个管理转型的项目群将在24 个月内完成，距离这个目标只有9 个月的时间了。七八两个月很有可能是宇通难得的机遇——由于国Ⅱ升级国Ⅲ，购买力提前释放，加之市场对于国Ⅲ产品的观望态度，这两个月的客车市场可能比较冷淡，这恰巧是宇通推进管理转型的冲刺时机。没有了订单的压力，宇通大可以静下心来安心推进管理转型的各个子项目。而随后的月份，企业将开始忙于满足黄金周和春运对车辆的需求。机会将稍纵即逝。