记者 姚蔚

　　这是一条奇特的发展路线。

　　包头北奔重型汽车有限公司(以下简称北奔)成立后的前6 年是“爬”着前进，后6 年则是“跑”着前进。

　　1996 年，北奔正式挂牌成立，随后6 年的销量一直在几百辆徘徊，直到2002 年才首次突破1000 辆。之后6 年，北奔的销量就呈现出“非正常式”的增长，2008 年5 月，北奔单月销量达到3705 辆。

　　回顾一下北奔这“跑”着的6 年，就会发现很多有意思的事。

　　2004 被质疑的目标

　　北奔在1996 年成立后就喊出了超过“1000 辆”的目标，这个目标在6 年后(2002 年)实现。突破1000 辆后，北奔又制订了什么目标？

　　2004 年1 月，王世宏(现任北奔总经理)由副总经理被任命为常务副总经理，开始全面负责北奔的各项工作。6 月，北奔半年的销量已经突破2000 辆，有了这样的成绩，王世宏在当年北京国际车展上接受记者采访时就大胆地提出了“到2010 年，争取实现15000~20000 辆这个目标。”

　　2004 年10 月，王世宏的目标进一步调高：“北奔要在‘十一五’期间，达到3 万辆。”这个3 万辆马上遭到质疑：“在胜利面前，北奔人的脚底是不是飘忽起来了？”(见2004 年10 月18 日《中国汽车报》)

　　3 万辆的目标对于两年前(2002 年)才刚刚突破1000 辆的企业来说，的确有点冒进。

　　事实证明，不用等到“十一五”结束，今年北奔基本就可以实现这个”冒进”的目标，2008 年上半年，北奔的销量已经突破1.7 万辆，全年完全可能实现3 万辆的目标。现在，北奔的目标是在2010 年达到6 万辆。

　　2006 北奔VS 斯太尔 对手还是朋友

　　2006 年10 月，平安证券的一个分析报告这样写道：

　　“在未来较长时期内，基于斯太尔技术平台的产品在大吨位重卡领域仍将鲜有对手⋯⋯采用合资方式引入新的重卡平台被证明是不成功的，如北方奔驰和重汽华沃，原因在于技术的有限开放和低国产化率难以降低成本，价格竞争上处于完全的劣势，短期内这一情况并无大幅改善的可能性。”

　　这个判断，在当时看来也有其道理。就在2005 年，北奔和斯太尔系的4 家企业，销量均有很大差距，北奔的销量比起斯太尔系中(销量)最少的红岩，只有一半不到。

　　两年后的报表也许会让这个报告的作者吃惊：今年上半年，北奔已经超过了红岩的销量。

　　北奔为何在成立后的10 年内远远落后于斯太尔体系，却在今年能插入斯太尔的队伍呢？

　　原因很多，但一个很重要的原因就是北奔借助了斯太尔体系的力量。

　　北奔在成立后因为零部件配套体系无法满足规模化的要求，成本居高不下导致销量一直徘徊不前。2006 年后，北奔在消化吸收引进的奔驰技术的基础上，大胆借用斯太尔体系成熟、便宜的零部件配套，在保持原来北奔车桥优良、驾驶室先进等优点的基础上，与斯太尔系的潍柴发动机和法士特变速器结成战略合作伙伴关系，大大提高了产能，降低了成本。

　　北奔这个引进奔驰技术的重卡企业，却采用斯太尔体系的零部件配套，最初在厂里引起了不小争议。王世宏告诉记者，当时很多人不理解，但王世宏坚持给大家讲道理：“潍柴发动机和法士特变速器已经不是20 年前引进时的技术水平了，它们通过不断改进，现在很适合中国的重卡，而且规模大成本低。我们其实应该感谢斯太尔系，是它们提升了中国重卡的零部件水平，我们因此也是受益者。”

　　现在的北奔，不但保持了高端的形象，而且融入了主流市场，其中斯太尔的配套体系对北奔的发展功不可没。

　　2008 北奔还在初创阶段

　　记者曾在2006 年采访过王世宏，相比两年前，王世宏显得自信很多。这源于在这两年，当时很多棘手的问题都已解决。

　　两年前，王世宏告诉记者，北奔的产能一直受到很大限制。北奔在包头的工厂是按照年产6000 辆设计的。结果成立6 年后一直都没能超过1000 辆。但自从2002 年超过1000 辆后，没过4 年，6000 辆的产能就难以满足需求了。当时记者询问为何不扩大产能，王世宏说，扩大产能、设计新产品都需要资金，但是北奔没有那么多资金。

　　今年再次采访时，北奔在蓬莱的总装厂正在热火朝天地生产，在包头的零部件新厂也马上要投产。据了解，山东蓬莱工厂由北奔与蓬莱黄金公司合资建成，占地600 亩，一期投入7 亿元，已于2006 年投入生产，到2010 年将形成5 万辆重型卡车的生产能力。而北奔在包头经济开发区的现代化新厂房占地达到5 万平方米。在新厂房投入使用后，北奔产能的瓶颈问题将会被彻底解决。

　　2006 年，记者采访时，听到最多的是渠道建设问题。记者清楚地记得，在北方奔驰一张全国销售地图上，所标注的北奔已有销售网点少得可怜。两年后，北奔已经在全国建立了180 家销售网点。

　　2006 年，王世宏还在给记者讲如何改进现有产品以适应市场；今年王世宏谈得更多的是一个全新的产品平台。

　　2006 年，王世宏还在为新车的巨额研发费用而发愁；今年，王世宏告诉记者，新车开发是和很多零部件企业一起做的，这些零部件企业都是北奔的战略合作对象，它们为北奔开发新零部件而不收任何开发费用，因为它们看好北奔的发展。

　　2006 年，王世宏更多的是为今天忧；今年，王世宏更多的是为明天“愁”：“我现在大部分时间都是在外面“跑”，“跑”国内外的市场。我更多的要考虑到明年的事情，北奔要能快速适应市场的变化。北奔的发展‘如履薄冰’，现在不提前思考明天的问题，明天就有可能落后。北奔现在还没有达到自己应该有的位置，我们现在还在创业阶段。北奔最大的对手不是其他人，而是自己。”

　　记者在2006 年6 月6 日《商用汽车新闻》中这样写道：“对北方奔驰而言，对手就是自己；而对重卡市场而言，北方奔驰将是每个企业都不容轻视的对手。”两年后，北奔已经超越了一个竞争对手，其市场份额在原有基础上增加了30%。那么再过两年，又会有怎样的市场格局呢?

　　王世宏语录集

　　● 2004 年6 月 北京国际车展

　　“(北奔)自己和自己比变化是比较大，但在行业中来说规模还是比较小的。”

　　● 2004 年10 月 接受《中国汽车报》记者采访

　　“(北奔)虽然绝对增幅超过100%，但相对于3%左右的市场占有率而言，销售网络还处于初建期，功能还未充分发挥出来，品牌的影响力还比较弱，产品结构调整也未完全到位，以及相对较高的价格，这些还都有待用户的认可。”

　　“过去怎样我不管，今后的路必须重新走。”

　　● 2006 年6 月 接受《商用汽车新闻》记者采访

　　“现有的市场份额与北奔应有的市场份额有相当的差距，这就是北奔的潜力所在。”

　　“只要能克服自己的不足，形成对市场的快速反应能力，我们有信心实现‘十一五’目标。”

　　● 2008 年1 月 北奔商务大会

　　“我们距离真正地做大、做强还有相当的路程。”

　　● 2008 年6 月24 日 接受《商用汽车新闻》记者采访

　　“我当总经理这几年只做了两件事：一是营销渠道的建设；二是让北奔的产品和中国的市场相结合。”

　　“只有深入下去，才能发现问题、解决问题，停留在会议上、停留在表面汇报上，是不可能很好地解决问题的。”

　　“北奔还没有达到自己应有的位置。”