观念是生产力，也是方向

　　丰田精益生产模式被许多企业倡导，不过“知易行难”，能成功学习到其精髓的很少。“很多企业早就开始学习丰田TPS(丰田精益生产模式)，”王法长说，“但为什么后来都学不下去或者学不像，我看关键就在于观念不同，所以形似神不似。”在谈到向日本人学习什么的问题时，他第一点就提到了“观念”。他认为，观念不仅是生产力，也是方向。结合他的“二轮定律”，王法长从商品力和营销力两个方面具体阐述了观念不同所造成的差异。

　　生产有需求的商品 VS 为了生产而生产的产品

　　“丰田提出来‘要生产有需求的商品’。在当今的市场经济当中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。”王法长说，很多企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。“这就带来了观念上的差异。我们谈的是‘商品’，而很多企业都在大谈‘产品’。”

　　王法长具体解释说，产品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客户和市场需求的产品”，“所以造成了本质的不同：到底是为了生产而生产，还是为了需求而生产，这是截然不同的。”

　　他分析，在丰田系统内，不论是品牌塑造还是精益生产，这些方法的本质都是以市场为最根本的需求，“后面(指客户)用一个，前面(指工厂)生产一个，这就是丰田所谓的‘订单式生产’。”很多企业都学过TPS，但为什么没能成功，王法长认为他们并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。“他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产，导致最后堆积了很多商品，销不出去。观念不同导致最后的结果也是截然不同。”

　　以经销店销售顾问为最前端VS以销售公司为最前端

　　在谈到营销力时，王法长提到了丰田提出来的“用户第一，经销商第二，厂家第三”的观念。他说，他第一次听到这个观念是在1998年，“我个人一直都十分认同这个观念，也一直在贯彻这个观念，这就是为什么我们花大力气在经销店上的原因。”王法长说，“这也提出来一个新的问题：是以销售公司为最前端，还是以经销店为最前端？”很多企业是将销售公司作为最前端，所以他们对销售公司本身下了很大工夫，并将工作重点放在这里。但丰田是将经销店作为整个体系的最前端。

　　“真正对市场接触最多、跟客户接触最多的人是谁？不是工厂的厂长或技术员，也不是销售公司的总经理或员工，而是经销店里的销售顾问，他们的能力直接决定了我们整个体系的能力。”王法长说，“所以我们对经销店更多的是服务、资源和引导，在特殊情况下，才会执行监督和控制的职能，而且这种监督和控制也是为了更好地帮助经销商。一汽丰田为此成立了两个特殊的部门来专门应对经销商：经销店支援部和经销店业务部，构建这个编制的目的就是为了将经销商做大做强。”

　　“今年车市普遍情况都不太好，经销商压力十分大，一汽丰田如何帮助经销商渡过难关？”记者问。

　　他说：“市场情况不好，就会给经销商带来资金的压力。首先，我们帮助经销商扩展融资渠道。以往我们只允许一家经销商与一家金融机构进行合作，不过从去年开始，由于国家开始银根缩紧，我们今年开始允许一家经销商与两家不同的金融机构合作。另一方面我们开始建立库存。如果出现库存，我们会补贴经销商超出库存以外的贷款利息。”

　　王法长笑着说：“销售公司还减少了许多经费，包括出差费、行政办公费等，过去一个月发两盒纸巾，现在发一盒，省下来的钱都拿来补贴经销商。”

　　本土企业不要过于急躁

　　不可否认，日本是个团结的民族。王法长也十分认同这一点：“有些欧美企业的企业文化可能更多体现个人价值，但在丰田内部，我们强调的是团队协作。”

　　他举了一个小例子：“公司成立初期，我们整个公司员工都坐在一个大办公室里，我和古谷俊男总经理坐在墙边，一边一个紧贴着是两个副总经理，接下来一个部门就是一长条。虽然内部员工很容易通过座位看出职位高低，但外人看起来就是都一样，好像都是同样的员工。”

　　日本人的成功还在于他们难以为外人理解的敬业精神。王法长给记者讲了这样一个例子：一汽丰田的第一款车型是威驰，在其后期改进车型的时候，有一款型号某个配置的车型在一次偶然的检验过程中，发现其自重比标准值多了几公斤。照理说，这并不是太大的问题，既不影响行车安全，也不会造成性能上的差异。按照通常的思路，一般有两种解决方案：要不就将某些配置的净重减少以达到原先设定的标准，要不然就修改原本标识的净重数量。可你猜一汽丰田是怎么做的？他们将已经购买了或下了订单购买该车型的用户全部找出来，在向他们解释了这个问题后，提出来可以让这些用户随意挑选比它更高一档次的车型作为补偿——不需要增加任何费用。

　　采访的最后，按照惯例我们要求采访对象给本土汽车企业一些小建议。王法长沉吟片刻，说：丰田的成功不是一天两天就达到这种高度的，也是靠着“跬步千里”的日积月累才坐上“世界销量第一”的宝座。

　　他建议本土企业不要过于急躁，既要学习丰田的先进方法，如“订单式营销”、“轮岗式培养人才”、“问题解决法”等，也要学习日本人认真做好每一件事情的工作态度，“将每一个小处做到位了，这才是成功的基础啊！”

　　进入21世纪，在全球油价不断上涨、环保压力骤增的大背景下，日系车企在全球各大市场“攻城略地”，成为对手“望而生畏”的常胜将军。到底是什么让日系车企保持如此长久的竞争优势？“该向日本人学什么” 日系车企成功揭秘系列报道走进一汽丰田，接受《车天下》采访的是一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长。

　　王法长在一汽与丰田合作建立一汽丰田汽车销售有限公司之初就担任管理之职，从2003年7月开始，这五年一路走来，他也在不断思索日本企业成功的秘诀。在结合自己的研究理解之下，他写了一本叫做《二轮定律》的内部教材，其副标题就是《中国式的丰田营销》。

　　“早在四年前，丰田的全球利润已经是全球第一了，到今年来说，在全球市场销量上成为第一已经不是悬念了。我们到底要向日本人学习什么，这确实是一个值得我们探讨的问题，不过我们很少有人坐下来认真思索这个问题。”王法长说，“或许，这是个很难回答的问题，我的回答能打30分就不错了。”

　　文/图 陈鑫欣 (除署名外)

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　　由第一汽车集团、丰田汽车公司共同出资的合资经营企业—— 一汽丰田汽车销售有限公司于2003年9月25日正式成立。出资比例为：中国第一汽车集团公司38%，丰田汽车公司32%，天津一汽丰田汽车有限公司25%，四川一汽丰田汽车有限公司5%。主要职能为直接负责丰田品牌国产车的销售、售后服务和市场管理。

　　经销商有话说

　　在上世纪70~80年代，丰田皇冠在香港、广州等地，都是好车的代名词。丰田汽车并没有奢华的装饰和工艺或外表，但它有用车人士最喜欢的特点：就是“省心耐用”！这也非常符合广东人的性格特点——够实际！当初广保建店，就是看准了丰田车的特点，才决定选择经营丰田品牌。一汽丰田为中国带来最大的影响就是品牌汽车国产化，使产品价格更适合中国家庭消费；从一汽丰田国产化后，其他各汽车品牌陆续进入中国市场。其次一汽丰田提高了汽车行业的服务水平，这是无可替代的。譬如客户去商店买东西，最贵最好的并不一定适合他。作为一汽丰田经销商，我们是以专业的角度把最适合客户的产品或服务推荐给他。

　　日本企业对产品、人员的严谨管理，他们对待工作问题一丝不苟的精神都值得我们学习。而一汽丰田，归根结底还是‘服务’赢得了客户的认同。

　　——广州广保丰田汽车销售服务有限公司总经理 关旭坤

　　一汽丰田的营销模式已经不是什么秘密，对于中国这种粗放型市场来说，却是十分对口。一汽丰田不建议花大钱去做不合适的广告，反而更注重与客户的联动。它最先把“顾客满意度第一”这个理念带入中国。我们全国的经销商老总定期必须到北京培训，每次都要喊几次“CS NO.1”。在服务管理上，一汽丰田鼓励4S店主动营造特色，譬如在沙河丰田，我们会在售后区域建功夫茶室、网吧，未来还有小型的运动场等，让客户在等待中得到愉悦，这就是我们从丰田理念延伸出来的服务原则。

　　对于经销商，丰田是相当尊重的。尤其是每个月一汽丰田都会花费很大的人力和物力帮助每个经销商做细致的经营分析，从经销商上交的月度报表以及根据执行情况帮助经销商提出改善经营的建议。这一点让我们很是感动。丰田提倡的是“可持续经营”，在选择经销商上，反对“暴发户”进来做丰田经销商，更不会选择在汽车行业“捞一把”就走的财团做经销商。

　　谈到日本人的工作韧性和认真程度，举一个例子就能说明问题：同样是做寿司，譬如要洗10次米这种要求，日本人每次都能一丝不苟，但是在中国或者其他地方，可能头几回会洗10次，后面就变成马马虎虎。我们作为经销商，最初可能会对丰田的这种工作方式不以为然，认为没必要这么细、这么较真，但是最后都不得不服气。

　　——广州沙河丰田汽车销售服务有限公司董事长 王为秋

　　(邓莉)