无疑，在国家的支持和帮助下，广州方面付出了7.05亿元代价，换来了一个良好的开端。这次重组，盘活了广标这样一个负债达29亿多元、濒临破产的企业，减少了各方股东的损失；这次重组，更换了一个好车型；这次重组，稳定了广州轿车生产的定点地位；这次重组，据预测，在2000年至2005年间可为广州市带来七八十亿元的财税收入；这次重组，可以带动广州地区、广东省乃至全国的一批零部件企业及相关企业的发展。

　　然而，瞻望前景，群情欣悦，总结过去，痛心疾首。有过这么一次“再婚”的经历，广州汽车界高层人士对轿车工业的认识丰富多了，做法也老练多了。他们已经把对往事反思的结果融入到了组织“新家庭”、建设“新家庭”的行动中了。

　　两家股东 同心协力

　　鉴于广标5家股东“众口难调”的教训，选择新的合作伙伴时，广州方面最为看重的前提和基础，就是同等的股比和权益义务。广标的股东太多而且股比不合理。纵然是只有4%股权的股东，对企业的任何一项决策都可行使否决权。广州市政府副秘书长、汽车办主任张房有对这一不合理的股比结构所造成的危害刻骨铭心：“跑一笔贷款，得5家股东都签字担保，一圈转下来，往往费时半年。实际上，多是广州方面单独担保。为什么我们没走破产的路子？破产就是破我们自己呀！”

　　法标虽是产品技术的提供者，但是占股22%，且没有资金投入。广标搞好了，它所得不多，广标搞坏了，它没有多大责任与风险。

　　现在，与本田合作，广州方面坚持“两家股东，各占股一半”原则，取得了理想的效应。

　　在合营企业中，合作各方是一个平等的伙伴关系。放弃这个平等，就等于放弃了相对应的权益。因此，配备一个懂业务的强有力领导班子，是企业取得成功的重要因素。广标的总经理位置多数时候由法标派任。法标多数人都缺乏在中国管理汽车产销的实践经验，而中方管理人员在一些原则问题上又过于依赖和软弱，难免造成失误和正当权益受损。

　　现在，广本的领导班子里的中方驻在员不仅懂业务肯吃苦，富有活力，而且善于依据合营合同及有关协议，妥善地处理与合营伙伴之间一些复杂的事务，维护中方和合资企业的利益。

　　滚动引进 管理先行

　　没有技术储备的公司，在技术创新、新品迭出的今天，只有招架之功，无还手之力。在与本田谈判时，广州方面强调，引进技术时不仅要讲求先进性，还要讲求滚动发展。不可否认，标致505在引进初期具有一定的先进性，但广标没有产品改进权。10多个春秋过去了，市场中“新人”辈出，可505依然故我。广本引进了2.3升的雅阁(参数配置 图库)，加入了本田全球化同步生产的行列。本田两年一小改，四年一大改，本田改广本就改；2003年，本田换新车，广本也将换新车。广本拥有对产品的改进权；本田允许广本采用中国的新技术替代日本的技术。本田同意广本建立技术开发中心。

　　实施战略 管理先行

　　广州方面认识到，引进技术要同时引进行进的适合我国国情的管理经验和方法。法标是世界级公司，自然有诸多可供“拿来”的东西，但广标没学到法标″管家理财″的法宝。有鉴于此，广州方面一手抓管理引进，一手抓人员赴日本培训。同时，他们要求日方派出的驻在员须是货真价实的精通技术的或管理的专家。