向大众学习

　　我们向大众学到了不少东西。比如组织机构，一汽-大众的组织机构基本上参照德国人过来的。这个组织机构很经典，经典到什么程度呢？比如一汽的4个部门：一汽的规划处、换型改造处、设备处、机动处，4个处干的工作，在一汽-大众就是一个规划部。一汽每个处都有四五个处长，4个处大概有20个领导，这在一汽-大众就只有一个部长。

　　如此一来，决策非常简洁。像轿车厂，当时按15万辆的规划搞，后来搞到现在也是15万辆，轿车厂就是一个德方厂长，一个中方厂长，中方就是一个厂长，管四大工艺：冲、焊、油气、总装，四大工艺一个厂长管。一般怎么做到？当时很多一汽的人都怀疑，这个组织机构怎么行得通？能管得起来吗？但事实上他就管起来了。

　　我们确实跟他们有学习的地方，但也有冲突的地方。说实在的，我在一汽-大众工作的时候，我没有感觉我是受制于德国人，我没有这个感觉，好像跟德国人合作得还挺好，很多问题都讨论。我以前跟你说过，也就是这个感觉，你做事有道理、正确，他没办法反对。

　　有一次因为一个什么小事，为了一个技术问题，停车场应该怎么停车，程序怎么样，因为当时车子一汽-大众生产出来交给一汽销售，跟一汽有一个交接的问题，比较复杂，就讨论交接的问题。我总觉得一汽提出的方案正确，它符合实际，德方总经理提出的方案不符合实际，就不同意这个方案。我把这个事情跟说了，另外一个德方总经理也觉得对，他们两个人就在那儿吵架。其中，有一人说“你这个人净听中国人的话”，另一个说，“他说得对，我为什么不听？”

　　另外，所有的规章制度，怎么运营都是我负责搞的。所以，一汽-大众好多管理的东西还是最初打下的基础。我认为我们当时打的基础还是不错的。比如刚刚讲的组织机构按照德国人的来搞。同时，我们在成立之初就搞工会、党组织和团组织这些东西，但是方式跟一汽的方式会有些差别，当时他们也有怀疑，但后来他们确实觉得中国的工会跟西方的工会不一样，他们都体会到这一点。

　　当时它的困难在哪儿呢？物价飞快涨，简直一天一天地涨。你为了控制投资，减一点都没有办法。1991年才建，1992年、1993年物价飞涨。

　　35亿投资根本不够，跟中央再去申请增加投资，跑投资增加又很困难。另外，销售权是一汽所有的，一汽-大众负责生产。这中间出现了一些问题：一汽说车卖不出去，必须出厂价要下来，出厂价下降一汽-大众就要亏损，大众的老板每次来都说今年又亏损了。一边工厂在建设，一边它还要你盈利，你怎么可能呢？当时的环境又不好，车都卖不出去。当时15万辆厂建设起来很多人都怀疑。

　　德国人就说你这个工厂投资总亏损，一开董事会就说亏损，就讨论亏损怎么办，它不让你亏。工厂在建设，它就要你盈利，市场又这么不好。

　　时境不佳

　　在我任职的时候，虽然国家经济曾有过上涨的时候，但汽车市场还没有出现拐点。上海大众的车全部亏损，我们卖不出去，压我们。因为上海大众肯定要卖的价格要比你便宜，又好，量又大。所以，我们那时真是相当相当困难。每次开董事会就吵架，车子卖不掉。

　　最开始，我们一年产两三万辆，但两三万辆都卖不出去，到了1995年年底卖五六万辆的样子。从1998年开始，车的销量开始急剧上去。

　　这是因为，一汽之前一直卖卡车，跟卖轿车肯定不一样，另外中方股东内部的人对合资公司不是很认同。德国人因此有意见，一开会的时候就会提出来；另外，一汽也认为德国人CKD件价格定得太高了，但德国人说，这个价格降不下来。

　　就这样，车子卖不出去，工厂亏损。我正好走的那一年，给了一些方法，当然这个方法是正确的，不是按照德国人计算，按照中国国内计算，算是有一点盈利。德国人每年都很有意见。但这边一汽也有自己的想法，觉得大众要价高，价格谈不下来，怎么谈呢？已经到最低线了。很难，没有办法就实行补贴，比方说今年一汽-大众亏损一个亿，60%一汽出，40%由大众出，来维持合资公司的经营，采用这种办法。

　　轿车这个东西要有前瞻性，那时我们就挨骂，说上海的建设方法好，小的滚大。但是你看看，我们建成没几年15万辆就不够了，后来一汽-大众30万辆很快就上去了，你说怎么说呢？现在建一个厂都是15万辆的厂。它有这么一个过程，这个过程正好是我在的时候摊上了。建15万辆厂，投资很大，摊销很大，车还卖不出去，在亏损。