一汽丰田销售公司成立至今已3年时间，销量突破50万辆，结合丰田营销模式，经过3年的实践，他们已经探索出了一条适应中国市场需要的营销之路。

　　后来居上 一汽丰田加速

　　一汽丰田用3年时间走过了一些厂家10年的历程。产品从1个品种发展到目前的9个，涵盖轿车、SUV和商用车等各个细分市场；销量从刚起步的年销售5万辆增长到今年预计的21万辆，增长近4倍。企业销量排名从2005年的第十二位上升到今年1至10月份的第六位。一汽丰田用快速发展的步伐演绎了后来者居上的典型案例。

　　根据企业战略，一汽丰田导入不同产品，9个系列的产品就像9枚棋子，深深嵌入了中国汽车市场这个不断发展变化的大棋局。

　　威驰：小试牛刀

　　在一汽丰田销售公司成立之前的2002年年底，威驰轿车在一汽丰田的天津工厂下线。作为一汽丰田探步市场的第一枚棋子，威驰的表现不负众望。2003年，凭借威驰优异的市场表现，一汽丰田销售了5.3万辆轿车。

　　4年来，一汽丰田迎合市场需要，针对威驰进行了持续改进。2004年，威驰更换185／60R15宽幅轮胎、15英寸铝合金轮毂，并增配了助手席气囊；2005年，威驰更换了个性化前大灯、运动感前格栅的创新设计；2006年7月份，一汽丰田为威驰搭载了VVT-i发动机，极大地提高了威驰的性价比优势。

　　花冠:全球品质 世界所爱

　　2003年11月，一汽丰田汽车销售有限公司正式挂牌营业。一汽丰田就已开始着手引进花冠。

　　2004年2月，第九代花冠轿车在天津正式投产。这款车是丰田在全球市场上的代表作，在140多个国家进行销售，畅销40年，全球累计销量多达3200万辆，超越大众甲壳虫和高尔夫成为世界单一品牌销量冠军。

　　虽然2004年各汽车企业销量普遍下滑，车型价格遭遇滑铁卢，但一汽丰田本着保护消费者利益的原则，在不打价格战的前提下，凭借威驰和花冠两款主力量销车型实现了8.5万辆的销量，比2003年增长了60%。

　　花冠上市后，迅速成为国内中级车市场的主力车型，并开始动摇大众此前在华一家独大的市场格局。从2006年1至10月份，花冠销量占一汽丰田全部销量的36%。从投产至今，花冠在国内的累计销量已经超过了17万辆。

　　皇冠:王者归来

　　在奥迪落户中国前的相当一段长时间里，中国高档车市场出现频率最高的车型是丰田皇冠。

　　1964年4月，丰田首次向中国出口皇冠轿车，这是进口到中国的第一辆丰田车。在许多中青年人记忆中，皇冠曾经是就是高档轿车的代名词。

　　2005年3月，皇冠的上市让一汽丰田再次成为众人瞩目的焦点。作为丰田的高级品牌之一，丰田为之倾注了大量的研发费用，而一汽丰田引入国内的新皇冠是第12代产品，产品线非常成熟，使得这款轿车各项性能都达到了当今高档轿车的水准。

　　在皇冠下线当日，一汽丰田就接受定单4000余份，其中集团定单达1700辆。自此一汽丰田敲开了公务车采购的大门，在2005年中的一段时间里，仅仅依靠3.0L一个排量，皇冠销量连续多个月位居国产高档车销量榜首。

　　锐志：中级轿车价值新标杆

　　在经历适应性磨合后，一汽丰田开始一系列本土化调整。其中重要的一环就加大对中国市场的车型投放力度。　　2004年和2005年上半年，一汽丰田分别在中级车和高档车市场上投放花冠和皇冠作为一汽丰田的重点量销车型，分别占有两个细分市场，看似已经无缝可钻了，但一汽丰田显然并不满足于这点成绩。在2005年3月投放皇冠后，一汽丰田再度发力，针对中级车市场又推出了重量级车型锐志。

　　锐志瞄准精英族群，突出高品位、高性能与出色的驾驶乐趣。作为一款被寄予厚望的中级车，最具颠覆性的还是锐志的性价比。

　　在锐志发布前就有媒体预测，其极有可能成为2005年国内车市上的一个重磅炸弹。在一汽丰田投放前，曾经有媒体对锐志的价格预期为25万元左右，但当10月26日锐志下线公布价格时，2.5L排量的中高级车售价最低仅为21.38万元，比竞争对手便宜3万元左右，在正式上市之前，一汽丰田接受锐志的定单就已经突破12498辆。

　　普瑞斯：唱响未来

　　当大部分人仍然将注意力集中在传统能源汽车的竞争层面时，一汽丰田已经先行一步，将目光投向了新一代的环保节能汽车。

　　安全、节能、环保既是当今汽车业发展的主流，也是未来中国汽车市场发展的方向和竞争的主战场。基于上述认识，一汽丰田高瞻远瞩，向中国汽车市场投放了首款混合动力新能源汽车。

　　2006年年初，一汽丰田引进了全球领先的节能环保混合动力车普锐斯，这在中国汽车行业引起了高度关注，由普瑞斯起，中国汽车界掀起了一轮混合动力热。普锐斯的上市不仅仅满足了消费者对优良驾乘感受的追求，更重要的是将驾乘享受与节能环保有机结合,并带来全新汽车价值观念。

　　截至11月份，普瑞斯销量为1300辆左右。尽管由于市场认识度不够及成本过高等问题，普瑞斯首年销售没有达到年初设定的目标,但一汽丰田相信，通过引入普瑞斯将唤醒人们节能环保意识，使人们更关注可替代能源汽车。此外，丰田混合动力之路不会停止。据悉，明年丰田旗下雷克萨斯将引入另一款混合动力汽车。

　　2006年1至11月份，一汽丰田已完成销量近19万辆，完成全年21万辆的销售目标已经不成问题。在北京车展前，一汽丰田又领先全球首发即将明年投放的第十代COROLLA卡罗拉。

　　卡罗拉助阵后，2007年一汽丰田销量势必在今年基础上再攀高峰。2010年，一汽丰田预期在国内销售车型计划达到60万辆，而届时丰田在中国整个体系的总销量预计为100万辆。对于丰田在中国的发展来说，一汽丰田毫无疑问是其中的主力军。

　　成功演绎中国式营销

　　在国内汽车产销体系中，一汽丰田汽车销售有限公司是一家成功实现生产和销售分离的汽车企业。它将一汽丰田在长春、天津和成都三个地区、四个工厂的生产车型纳入自己的销售范畴。从2003年至今，一汽丰田事业体内的三大整车厂、三大总成厂相继建成投产。从四川一汽丰田长春丰越工厂的普瑞斯和陆地巡洋舰,到四川一汽丰田成都工厂的柯斯达和普拉多，再到天津一汽丰田的威驰、花冠和皇冠，三大类9款车型投放市场，实现产销模式远程控制、异地管理。

　　在产品阵容日渐壮大的同时，一汽丰田致力于品牌打造，提出了安全、环保和育人的营销策略，使其“用户第一”的品牌理念深入人心。从最初年销量5万辆，到今年预计实现销售21万辆目标，一汽丰田的销售量增长了近4倍。三年的年销售增长率分别达到60%、90%和40%，增速远高于行业平均水平。

　　在成立之初，一汽丰田销售公司强调一汽与丰田文化的融合，致力于探索适合中国国情的销售方式。中日双方做到相互尊重，相互借鉴。中方高管积极参考丰田方的营销和渠道管理经验，包括在经销商中建立和推广协力会、就试验店、顾问店、二号店等模式开展研讨；日方工作人员倾听中方的意见，发挥团队的积极性，并在丰田生产方式本地化的过程中积极配合，不墨守成规，通过灵活运用，使丰田生产方式焕发出更大的生命力。

　　一汽丰田“3年50万辆”成功的重要原因之一是一汽丰田旗下产品商品力比较强，产品覆盖区域广。

　　“在中国汽车消费市场从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中，我们有义务去引导用户在购车时，不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。” 一汽丰田常务副总王法长认为：中国的汽车消费正在转入“价值主导时代”，用户购车第一位的选择不是价格，而应该是价值。价值包括5个方面：一是性价比；二是故障率；三是使用成本；四是残值，也就是二手车的价值；五是服务。

　　在“价值论”的指导下，一汽丰田省油、安全、故障率低的商品品质已被越来越多的中国消费者所认可，但在激烈的市场竞争中，仅凭单纯的商品性能高来决胜市场还远远不够，正如一汽丰田所强调的，企业发展必须由“商品力”和“营销力”两个轮子驱动。

　　在一汽丰田看来，营销力的几大要素是销售能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公关关系能力等，正是致力于营销力的不断提升，一汽丰田才有了3年50万辆的辉煌业绩。

　　“‘商品力’和‘营销力’就是两个轮子，如果其中一个大，另一个小，可能你用了很大力气，还在原地打圈。只有当两者匹配时，企业才能向前高速发展。”如今市场已经有力验证了王法长“二轮定律”的正确性，一汽丰田在两个轮子的驱动下快速前进。

　　在一次采访中，一汽丰田常务副总王法长形象地将一汽丰田比喻为骆驼：骆驼公认是吃苦耐劳的代表，在艰苦环境下，它的抗压能力比其他动物都强，同时步伐依然稳健，这与一汽丰田的企业个性比较契合。虽然一汽丰田成立时间较晚，市场竞争更激烈，但能取得3年销售50万辆的成绩，正是一汽丰田人稳健扎实，耐劳肯干的结果。从这点来看，虽然3年时间不长，但3年来的一汽丰田每个足迹都异常有力、扎实。

　　本土化做到了家

　　无论是商品性、营销力还是一汽丰田所重新诠释的价值论，经过3年创业发展，一汽丰田经验表明，重视本土智慧，尊重当地消费习惯，是任何合资公司在发展过程中必须正视的课题。

　　强大的产品系列和商品力保证了一汽丰田3年迈大步的基础，但如果仅仅是依靠发布新车，靠新产品促进销售，那么3年50万辆的销售成绩则并不会显得突出。一汽丰田高层认为，完全停留在对商品性能高低的依赖是不够的。由于丰田旗下拥有相当丰富的产品阵列，通过发布新品来吸引眼球并不是难事，但对于一个有责任感的企业来说，更重要的还是其产品品质和服务质量。

　　仔细研究一汽丰田3年来的成功经验，它的成功不仅包括商品力强、渠道覆盖面广等硬性指标。更重要的是，一汽丰田在合资3年中所表现出的中外双方和谐默契以及在实践和发展过程中探索到的新思维和指导理论是一汽丰田有别于其他汽车企业的特色。

　　倡导价值理念

　　针对国内消费者盲目追求低价格销售的初级消费阶段，一汽丰田销售公司提出过汽车价值论。价值论的核心内容在于认为消费者购买汽车时应注重全面地比较价值而不是价格。汽车价值应当包括五个方面，即性价比、故障率、使用成本、二手车残值和售后服务。购车前，消费者不仅应比较造型、价格和配置等延伸价值，更应看重候选车型的性能、品质等基本价值。如今“价值论”的精神已经融入到了产品生产、销售和服务的整个环节，并且显示出了巨大的产品性能优势。

　　2004年成立之初，一汽丰田就提出了“用户第一、经销商第二、厂家第三”的管理理念。与其他汽车品牌提出的管理经销商的概念不同，一汽丰田不是管理经销商，而是对他们的服务和支援，目的就是全面提高经销商的能力，确保竞争力。

　　一汽丰田认为，不能把经销商当成只有依靠厂家才能生存的商人，经销商是整个营销体系中最不可缺少的一部分，并且是最重要的市场前沿部队。为此，一汽丰田不断加强对经销商和经销网络营销能力的提高。

　　一汽丰田内部设立有经销店支援部和经销店业务部，这两个部门是围绕经销店的需求、运作设立的职能部门，分别处理网络建设、网络培训和大客户订单、二手车业务开发等经销商网络价值链的问题。

　　正因为对经销商的重视，每当出现市场价格动荡时，有效的信息反馈系统使一汽丰田有完善的体系和力量来支援经销商。

　　营销改革本土化

　　在公司成立初期，一汽丰田对末端营销体系的重视和掌控非常严格，不折不扣的实行丰田式的订单制销售管理。在一些经销店内，甚至由日方派有经验的营销人员担任要职，但初期效果并不理想。

　　2004年的最后一天，一汽丰田召集全国的经销商开会，重新对价格政策进行调整，在调价的同时，一汽丰田在酝酿另一场更有利的进攻，那就是对销售网络管理方式的调整。经过一段时间的实践摸索，一汽丰田意识到中国这个新兴市场和日本这样高度成熟的市场和全球其他市场都有不同，不能完全拿来日本模式，必须作出本土化调整。

　　中国幅员辽阔，经济消费水平地区差异性极大，这与日本销售环境有很大不同，而与美国模式有些类似。因此从2005年开始，一汽丰田在人事和组织架构上进行了一系列的调整，更好的进行本地化和支援经销商。

　　无论是商品性、营销力还是一汽丰田所重新诠释的价值论，经过3年创业发展，一汽丰田经验表明，重视本土智慧，尊重当地消费习惯，是任何合资公司在发展过程中都必须正视的课题。

　　一汽丰田3年大事记

　　2003年

　　●9月25日 一汽丰田汽车销售有限公司成立。

　　●11月1日 一汽丰田汽车销售有限公司正式挂牌营业。

　　●11月6日 陆地巡洋舰、普拉多、特锐上市。

　　2004年

　　●2月23日 花冠上市

　　●4月17日 04款威驰上市

　　●6月8日 三年运行计划(2004-2006)出台，即客户满意度第一、品牌形象第一、乘用车市场份额8%

　　●9月15日 一汽丰田举行混合动力车合作项目签字仪式

　　●9月28日 单月销量首次突破1万辆

　　●11月1日 升级版柯斯达上市

　　2005年

　　●1月27日 2005年度全国经销商大会(公布皇冠及FTMS行动指南)

　　●1月31日 单月销量再创新高突破1.5万辆

　　●2月24日 皇冠“两会”用车交车

　　●3月21日 新皇冠上市

　　●5月14-15日 第二届一汽丰田关联事业体高层座谈会召开

　　●6月8日 一汽丰田工会成立

　　●6月9日 一汽丰田经销店销售业务标准(SSP)推广培训活动展开

　　●7月15日 CROWN皇冠零售量累计突破1万辆

　　●9月1日 一汽丰田经销商大会

　　●9月27日 一汽丰田2005年度累计销量突破10万辆

　　●10月26-27日 锐志上市

　　●12月15日 普锐斯下线

　　2006年

　　●1月15日 普锐斯上市

　　●2月17日中国汽车技术研究中心锐志安全碰撞实验

　　●6月25日 一汽丰田和中国石油北京公司战略合作正式启动

　　●7月17日 一汽丰田对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动

　　●8月16日-10月23日 “一汽丰田锐志杯”中国动力伞巡回赛举行

　　●11月1日 “一汽丰田成立三周年 销量突破50万辆 感恩盛典”活动

　　●11月16日 卡罗拉全球首发( 管宏业)