本报记者 杨仕省

　　观点：汽车企业出口，要立足于国内市场的国际化、自主品牌的国际化、体系支撑的国际化、品牌和文化的国际化。

　　在2006北京汽车高峰论坛上，素有“金牌销售司令”之称的长安集团副总裁张宝林在演讲中介绍说，长安汽车在北京车展上展示了7个品牌16款产品，其中3款自主产品，这是坚持合资合作和自主开发两条腿走路的结果。

　　为了这一天，长安屡经坎坷。去年第三季度，张宝林两次发动大规模的“微车霸主保卫战”。深谙“渠道猛于虎”的张宝林认为，只有牢牢掌控长安的渠道主动权，才极具杀伤力。

　　忆起培育销售网络队伍的艰辛，张宝林称“其状况堪称恶劣”。实力雄厚的大经销商积极性不高，卖车只能售后付款；而小经销商实力又太弱，那时的长安几无网络可言。张宝林向《财经时报》记者描述起当时情形，感慨万千。

　　此前，长安汽车投资1亿元自办网络，连续数年每年亏损3000多万元，到张宝林出任销售公司总经理时，投资已基本亏完。“我的失误，就是你下一步工作努力的方向。”张宝林对前任的嘱托依然牢记在心。

　　从1999年到2000年，长安建立了200多家独资的销售分公司，但自办销售网络的弊病日渐显现。于是，张宝林力挽狂澜，半年时间抢回被挤占的资金10亿元。

　　长安入主江铃后，当时还是副总经理的张宝林，对分公司进行大刀阔斧般的“撤”与“拆”。据称，这些直销店在2002年首次盈利。

　　对张宝林来说，严峻的考验在于引导“经销商”向正规军转变。2005年8月，长安剥离了各省分公司的经营职能，改设“分销中心”负责建网布点，管理经销商。这为长安的渠道建设提供一股精干的直销力量。