5年前，胡俊受命到上汽通用五菱开始研究区域市场精耕细作方式，当时，公司全年销量为11.8万辆，排名微车市场第四。

　　2004年，胡俊出任五菱销售公司总经理，是年，公司以23.5万辆的年销量占据微车市场第二的位置。

　　2006年，上汽通用五菱预测全年销量将超过45万辆，以接近40%的市场份额在国内排名第一，几乎是通用汽车亚太地区销售数字的50%。其中，仅单一车型五菱之光的年销售数字就将达到30万，远远超过铃木、丰田全系微车在整个北美地区的销量。

　　……

　　在这一连串的数字背后，到底站着怎样一个人？而这个人在这五年之内，又走着一条怎样的路？

　　行者

　　总会有些孤独

　　胡俊的孤独，在于他在提升业绩的同时，需要探索一条国内外汽车销售同行都不曾尝试的路。

　　上汽通用五菱的主打车型是微型商用车。在这个领域，世界上最优秀的制造商是在新车研发和跨国经营领域内独具特色的铃木和丰田。区域市场业绩证明，微型商用车的销售和乘用车不同，迄今为止，即便是全球最优秀的汽车企业，对于如何深度开拓某一国家市场，或者把细分市场做到数十万辆的规模，都没有太多成熟的经验。

　　34岁的通用汽车中国公司总监级高管胡俊面临的正是这么一个难题——在没有国际市场成熟经验的情况下，怎样在中国这样一个超大规模区域市场里，把一个系列的微车销售做好？

　　网络

　　竹杖芒鞋700县，谁怕?

　　谁都知道，要在一个大市场扎根，需要庞大的销售网络系统。而中国的汽车市场，似乎已经大到超过人们想象和能力之外的程度。在企业、媒体无一例外地喊着“走向二级城市，抢占更大份额”的时候，真正做到的，又有几家？

　　在河南长葛县，一个到处滋长的蒿草的院子，院落一隅是一间破败的铁皮小屋，门口有个老汉抽着旱烟，在他的身边，零零星星停着几辆待售的小微面。而就是这么一个不起眼的院落，一年能在长葛县卖掉400辆五菱微车。

　　以这种自发进货销售的非正规形式，一年能有400辆的销量，这就是中国市场的特点。而根据当时的调查，像这样的销售点在全国还有很多，分散在300多个县城里。

　　“我们为什么不借此对这类县城销售点进行规范呢？既让县市消费者买车得方便、维修更放心，又能迅速拓展五菱的网络渠道。”

　　胡俊第一次到长葛的时候，是2005年初夏。当年结束的时候，上汽通用五菱全年共卖掉33万多辆车，比前一年的23.5万辆有大幅增长，而首次购车用户的比例比前一年增长了10%。“农村富裕了，路修好了，乡镇经济要启动，必然需要物流载体，这是县级网络发展的前提。”

　　那么，县级网络到底应该怎样建设呢？据分析，一家2S店需要员工6到7人、少量办公用房和停车用地，启动资金大约在7万元左右，盈亏平衡点在年销售200辆左右的位置。显然，类似长葛这样的县级市场完全可以支持2S点的发展。

　　2006年春天，一个名为“15%计划”的项目启动了，胡俊要在全国2010多个县中的15%建立上汽通用五菱的直销2S店网络，而主要发展目标就是那300多个年销售在400辆左右的“长葛小院落”。以长葛为例，经过两年的建设，销量已经从400辆增加到1000辆。到目前为止，15%的计划已接近完成，明年，上汽通用五菱计划把这个数字提高到30%。“将要建店的700个县我几乎都去过。建成后庞大的正规营销网络，将是竞争对手的不可复制的五菱核心竞争力，它建立在我们每年超过45万辆的销售规模之上。”胡俊说，“可以预计，有了这样的网络，没有一家微型车公司能在中国市场同我们竞争，哪怕是铃木和丰田都来也不行”。

　　团队

　　在商更要言情

　　胡俊一直有这样一个观点：衡量经销商核心价值的因素并非资金实力，而是忠诚度。

　　1995年，当山东青年王兴存揣着仅有的5000元本钱开始做起五菱微面销售生意的时候，从不曾想象过10年之后的他会成为上汽通用五菱最重要的经销商之一。只经营五菱品牌的他，年销售量超过10000辆，年利润超过千万。

　　“你不要嫌贫爱富，并且还要让人家既有钱赚又看得到希望，经销商自然铁了心跟你做。”胡俊说。王兴存就是铁了心跟五菱走的人。5年来，他从代销商变成了经销商；从“搬砖头”到二级网点，到4S店，再到现在的区域代理；五菱帮助他一起进行销售规划、提升管理质量、开拓二级网点、扩大品牌宣传、培训员工素质……可以说，他所拥有的一切汽车经销所需要的策略和方法，都是在同五菱共同发展的过程中积累起来的。顺理成章的，现在的王兴存只卖五菱，“别的品牌想要挖掉他，几乎没有可能。”

　　在河南，除了起家资本比王兴存多5000元之外，倪福忠5年来的道路同王兴存几乎完全一样。现在年销售超过10000辆的倪福忠，同样只卖五菱车。他喜欢用一句话告诉别人这两年自己都干了些什么：“赚了过去20年都不曾赚到的钱。”

　　在上海，6年中把地区市场份额从不到10%提升到70%的经销商胡宗梅随时都有几千万元用于提车进货，但他自诩为一个“穷人”，因为“家业全在五菱上，除了五菱，我一无所有。”

　　得益于胡俊重视对经销商忠诚度的培养，5年后的今天，五菱的经销体系几乎牢不可破。“在中国市场做生意，不仅要在商言商，还得要在商言情。我们不仅同经销商共赢共荣，还与他们同甘共苦。”

　　全国市场中能取得45万年销售业绩的厂家能有多少？原因很简单，能这么说而且这么去做的销售总经理，又能有多少呢？

　　品牌

　　把2500万个鸡蛋放一个篮子里

　　在区域大市场中做品牌形象，跨国公司可以一年投3个亿，但五菱没有，怎么做？

　　五菱只花了2500万，把2500万个鸡蛋放在一个篮子里，这个篮子就是CCTV-5。

　　2004年全年，上汽通用五菱用于全国促销巡展和形象推广的费用总额只有1个亿，胡俊下令：把其中四分之一投给央视五套做品牌宣传。当时胡俊被询问最多的一句话是：“你想清楚了没有？”

　　“我们的用户群体中男性比例达到90%，其中35岁左右的占到60%，高中文化的小业主居多。这部分人基本上不看报纸和杂志，要在他们之中提升企业和品牌认知度，什么媒介方式最有效？经过专业的市场调查，发现晚间电视节目，尤其是体育、电视剧频道是最好的选择。而当时，中国的新闻、娱乐类媒体已经开始分化，但体育类媒体却相对集中，尤其是央视五套。”于是胡俊说：“我想清楚了，你们不用想了。”

　　不久之后，胡俊开始接到当初怀疑他的人打来的电话：“我看到电视里的广告了，感觉不错！”“已经有消费者说是看了五套的广告才来买车的。”

　　胡俊知道，这个篮子他选对了。

　　通过对网络建设、经销商团队培养和品牌塑造三方面的独有见解和有力执行，胡俊在一个国家的市场内，在11.8万辆基数的基础上，5年时间将销量扩张了4倍，很难说他做得比丰田和铃木都更好，但显然更适合中国市场。

　　胡俊也有自己的目标，虽然听起来有点离奇：“我的目标是把销售公司关掉——即便我们三年不干，也没有人能赶得上我们。”

　　权当是调侃——行者本无疆：跑过45万，行者胡俊，没有终点。