新浪汽车讯 2006年4月28日，北京人民大会堂。汽车产业链一个新的三国四方企业战略联盟在此诞生，同时中国汽车自主创新的一个全新模式——集成知识，链合创新在此被首次提出。

　　签署战略联盟的主角是三国四方企业：福田汽车、潍柴动力、德国BOSCH公司和奥地利AVL公司。四家企业在各自领域都有很强的实力和地位。福田汽车是中国汽车产销量最大的商用车制造企业；潍柴动力是中国最大的柴油发动机生产制造企业；德国BOSCH公司是从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的最大的工业企业之一；奥地利AVL公司是集发动机科研、开发、设计、咨询以及发动机测试设备生产的跨国高科技集团。福田汽车携手产业链三家企业签署“缔结国际化战略联盟”的协议，在中国汽车界引起了不小的反响，对中国汽车产业链联合创新，实现共赢发展具有重要的借鉴意义。

　　“福田汽车与潍柴动力、德国BOSCH公司、奥地利AVL公司缔结国际化战略联盟，是福田汽车落实科学发展观，建设创新型企业的一个重要举措，更是福田汽车集成知识，链合创新，打造企业自主创新新模式的一个具体体现。”福田汽车党委书记、总经理王金玉在战略联盟签字仪式上首次正式提出“集成知识，链合创新”的企业自主创新的全新模式。

　　从王金玉的话语中可以看出，福田汽车此番携手潍柴动力及BOSCH、AVL公司，不仅是联合打造重型商用车整车和动力强势品牌的需要，更重要的是在汽车产业链上下游集成知识，整合资源，链合创新的战略部署。“联盟是一个战术层面内容，是一个具体的结果；‘集成知识，链合创新’是战略层面内容，是福田汽车十年发展及未来发展的核心战略。”

　　集成知识——注重知识管理与创新，形成特有的知识资产

　　当今社会是知识经济社会。何谓知识经济？按照“经济合作与发展组织”(OECD)在《以知识为基础的经济》报告中所下的定义：知识经济就是建立在知识和信息的生产、分配和利用基础上的经济。在知识经济时代,知识作为惟一不遵循收益递减规律的生产工具,成为企业的利润源,成为企业生产率提高和财富增长的决定性因素,只有重视获取知识、利用知识和创造知识,有效地实施知识管理和创新,企业才能在日趋激烈的市场竞争中获胜。

　　对于知识的重要性无论是专家、学者和企业家们或许有一定的共识。伴随着知识经济时代的到来,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。对于知识管理，尤其是在不同的领域、不同的企业中间，无论是在理论认识上，还是在管理实践过程中，其手段和方式方法也许是仁者见仁、智者见智了。

　　福田汽车作为中国做大的商用车生产制造企业，不到10年时间累计产销汽车150万辆，在对知识经济和知识管理的人士和实践方面有着深刻地体会。

　　“在知识经济时代,企业的竞争优势不再来源于规模经济以及以此为基础的成本降低,知识已成为企业的战略资源,成为提高核心竞争能力的关键,只有懂得如何获取知识、运用知识和创造知识的企业,才能在激烈的竞争中取胜。”采访中，福田汽车副书记赵景光告诉我们，“福田汽车的发展，是一个对知识孜孜追求和不断集成创新的过程。我们充分地整合、消化、吸收世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的知识，形成福田特有的知识资产，并将这种特有的知识资产进行转化为管理技术，从而形成企业核心竞争力。”

　　知识集成和创新在福田汽车有一种相对广义的概念，既包括技术、管理、营销、品牌方面的知识集成，同时与之相关联的全球人才集成、全球资源集成等方面，这些也是福田汽车知识集成和管理的重要组成。

　　作为国家级技术中心的福田汽车工程研究院，是福田汽车产品研制开发的核心部门。集成全球知识资源，建立完善的自主创新体系，是福田汽车创新的组织保障。福田汽车以汽车工程研究院为主体，根据国家未来经济发展需求，围绕企业中、长期战略进行自主开发，瞄准市场，大力开发满足国家标准法规和用户需求、技术含量高的产品。同时，有效借助产、学、研等外部资源和人才优势，重点突破和掌握关键核心技术，使企业自主创新能力始终处于行业领先水平。如今福田汽车已经建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的自主创新的体系。这个自主创新体系，极大限度地整合了国内外创新资源，形成了福田汽车国际化战略开发体系并日益发挥着重要的作用。

　　体系的搭建为知识集成和创新提供了保障，人才才是集成和传播的主体和主导力量。福田汽车将人才作为企业发展最核心的要素，成立近10年来，举行了50多场人才招聘会，有2000多名来自于全国著名企事业单位的管理、技术人才还有2000多名来自清华、北大等国内高校的大中专毕业生加盟到福田汽车。在培养和使用人才的过程中，福田汽车将眼界放置全球，在全球市场寻找优秀的人才，二十几名来自日本、德国、韩国的外籍专家，二十几位“海归”人才，他们在美国和欧洲发展国家的汽车企业工作多年后回国后投身到福田继续实现他们的价值。

　　40岁的美籍华人邬学斌是底盘和刹车系统的专家,曾在通用、福特等汽车公司工作12年。2002年5月,邬学斌回国,一个月的时间,他把国内的各大知名汽车公司转了一圈,准备“落户”在中国南方的某汽车公司。而在这时，远在北京的福田汽车此时对邬学斌展开了“三顾茅庐”式的求贤。“不光是说客来了几拨,王金玉总经理每月还至少给我打一个电话,像老朋友那样对我嘘寒问暖。”邬学斌记忆犹新的是，他每次出差到北京或在北京转机，福田汽车的高层领导总能赶去请他吃饭喝茶。“福田的诚意最终打动了我。”2003年的2月邬学斌毅然投奔了福田。

　　如今,他已是福田公司总设计师兼汽车工程研究院院长,是福田汽车工程研究院里20多位“洋专家”和1000多名技术人员的“头儿”。福田公司人力资源部的工作人员介绍,在“挖”来邬学斌之前,“洋专家”的管理工作由中国人来做,但文化理念和习惯的不同,中方与“洋专家”的关系始终不好理顺。而邬学斌的海归团队既是技术内行,有时管理的内行，很好地与中外双方沟通,很快就理顺了关系,大大促进了技术研发工作。

　　福田汽车的快速发展与国内一些企业不同的是，企业完全是以市场为导向创新发展起来的，在国家没有直接投入的情况下，靠盘活国有存量，实现自主创新和跨越发展。福田汽车的资产重组在中国汽车工业界应该说得最成成功的。十年来，福田以盘活国有存量资产为目的，兼并、重组了十几个老国有企业，不但提高了国有资本质量和控制力，而且直接解决10000多名老国有企业员工就业问题。

　　福田汽车总部大楼的对面，是北京福田环保动力股份公司——福田汽车轻客和发动机生产制造事业部。该事业部前身就是北京拖拉机制造公司，1999年，通过资产重组并到福田汽车后，如今达到年产轻客5万辆、中小马力发动机10万台的规模；福田汽车北京欧曼重型汽车厂前身是北京怀柔冲压厂，2001年资产重组进入福田，如今福田在此基础上建成了年产10万辆重型卡车，成为亚洲最现代化的生产基地。像这样的重组还有很多，福田汽车在创业过程中，低成本投入整合最好的资源，小投入积累了大的能力。这其实是一种集成知识的手段，是一种整合资源的能力，这为福田汽车产业链整合创新提供了资源的保障和基础。

　　福田汽车是一个学习型企业，集成知识，不断创新是福田发展的基因。标杆学习是福田公司的一个特色，也是福田汽车集成知识最快捷有效的手段之一。在福田发展过程中，“业务管理学通用，作业管理学丰田”的标杆学习获得了很好的成效。

　　业务管理学通用。通过认真学习、研究GE、GM等国内外成功企业的业务管理方式，在业务管理上根据业务发展战略的需要，不同的发展阶段采用了不同的管理模式。创业之初，“百家法人造福田”，按股份公司的治理结构初步搭建起了运营平台，这一阶段，采取的是工厂管理模式，主要依靠经验管理；1998年成功上市后，完善了公司法人治理结构，同时，进一步对职能部门和事业部进行整合，初步形成了“职能-事业部”的管理模式；之后，为解决多业务管理问题，提出了“一体化管理”的模式，并于2002年引入了SBU管理技术，形成了以SBU为主导的多业务混合管理模式。但是，随着业务结构的不断调整和产品线的不断拓宽，多业务外延扩张已初步形成稳定框架，而如何发挥多业务的规模优势，实现质量、成本、价值链管理升级等内涵增长是现有SBU管理模式不能彻底达到的，单一的SBU管理模式已不再适应福田业务发展的需要。

　　基于以上各方面的原因，福田汽车从2003年年底开始酝酿，2004年开始进行新的管理模式的创新与实践。在这过程中，不仅充分研究和分析福田公司的管理实际，同时其间还有管理咨询公司的参与，引进先进的管理思想和技术，并借鉴国际知名企业的管理经验，通过不断的研究与实践，逐步摸索出了一套现阶段适合福田发展的管理模式——产业集团＋SBU的管理模式。目前，福田汽车的管理模式调整已经基本实现了横向到边，纵向落地。实现了以四大品牌为主的产业集团管理及其他业务的SBU管理，更大地发挥规模优势，为实现“高质量、低成本、全球化”的目标打下基础。

　　所谓集团管理就是以客户、市场为导向的流程再造和矩阵式管理，横向是对市场价值链的高度集权管理，包括研发、供应链、制造、销售、质量保证和成本控制运营管理业务；纵向上是对业务及战略的统一规划与控制，包括业务收益、质量、成本、品牌传播和服务支持等战略控制主线，一般由集团总部职能部门来实施管理。而SBU管理，是指集研发、采购、制造、分销服务、质量、成本等价值链各环节于一体的一种管理模式，一般由SBU单位来实施管理。

　　作业管理学丰田。日本汽车工业在上个世纪70年代取得了快速的发展，得益于丰田汽车这样的汽车企业以及其生产方式TPS的成功推广。

　　事实上，福田从四年前就已经有步骤地学习推广丰田的TPS(Toyota Production System)管理模式，一些日本的专家长年在福田汽车生产一些进行理论和实践现场指导，目前福田汽车和日本中产联(日本TPS推进权威机构)就推行TPS进行长期的合作，其目标是利用3-5年时间将管理与作业周期缩短50%。

　　“丰田TPS强调任何对资源的占有都会降低效率，从原料进厂、到生产、营销，再到销售商，尽量缩短过程周期，这是非常重要的指标。同时我们提出订单生产方式，由推动式变为拉动式。而以上两点想要有效地施行，就是要进行企业制度的流程再造，这点上我们也借鉴了通用、奔驰的很多东西。”福田汽车一位高层管理者认为以上三点是福田正在做和今后要做的事情。

　　链合创新——打破封闭式自主创新，开辟产业链集成创新

　　当今世界产业结构发展趋势有了新的走向，其中很重要的在宏观层面和企业层面两个层面。发达国家的产业创新，在国家层面上就是产业创新链整合。

　　美国的产业创新模式是向产业后续链条延续。由于美国的发展优势在基础科研，全世界的原创性创新科研大都聚集在北美，但美国发现在产业技术上落后于日本，美国就反思这种情况，于是在创新方面都在向后续链条延伸，制造、营销、设计、服务等整个链条向后续延伸。美国现在把国家实验室推向市场，出资建立中小技术推广创新中心，让美国的中小企业和国家的研发机构联合起来搞研发，就是搞国家层面的技术创新，这是在国家层面的技术创新链的整合，欧盟和美国是类似的。

　　与美国、欧盟不同，日本的产业创新模式是向产业前向链条推进，它的产业技术在全世界是领先的。上世纪90年代中期，日本开始进入日本基础科学振兴元年，他们由追赶型体制(注重实用产业技术)转向原创性(注重基础科研)这种体制，日本已把国家战略转到这上面来了。

　　从美国、欧盟和日本国家创新的情况来分析，在国家创新层面上，国际上出现了这样一种趋向：产业创新链整合。一个是前向推进，一个是后向延伸。对于企业层面联合创新开发，现在主要有两种模式：一种是同一价值链联合创新，这与汽车制造商非常相像，零部件制造商和整车制造商联合开发，这是纵向的。第二种是竞争对手间的企业联盟，这是横向的，竞争对手之间也搞产品合作开发。现阶段比较多的是按照阶段性战略目标签订一个联盟协议，形成一个联盟。福田汽车提出的“链合创新”的概念，正好吻合了发达国家的创新体系，同时也是国际企业增强竞争力的战略手段。

　　什么是链合创新？福田因何提出链合创新的概念？福田汽车总经理王金玉概括说，“链合创新是在集成知识的基础上，在产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合和整合等复合形式运用，形成各价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合，达成共赢和利益最大化、最佳效果的创新战略经营模式。”

　　“链合创新是福田公司根据国家的宏观经济发展战略规划和社会主义市场经济发展现状，并结合企业自身十年发展历程总结，提出的具有福田特色的自主创新的新模式。”

　　零点研究咨询集团董事长袁岳认为，产业链协作常规上有两种典型模式：一种模式是自己控制了大量的零配件生产环节的自控模式，优点是自己对于获得满足自己要求的零配件与部件具有完全的掌控力，而最大缺点则是大而全、小而全，投入成本大，同时要确保每一个部件都属于前沿技术很困难，其他关键零部件企业和你是竞争关系，从而产生冲突抵制，在短线有生产优势的，从长线来看，技术会落伍的。第二种是采购链的模式，从上游到下游构成一个供应链，环节之间是采购供应关系，每个环节本身都是由独立的企业主体构成的，主体之间是买卖关系，各自有充分的选择性，供应商为减少自己的风险，希望生产出的产品被较多的企业选择，做针对性配套的积极性反而是不强的，这样对于采购者来说，就比较不能采购到个性化的产品，在需要产品有区别性的时候，这就增大了采购者的风险。

　　袁岳认为，福田在汽车产业中实施的链合创新则走在这两种模式之间：在链合创新中，企业不去直接控制与占有供应链中的供应环节，而采取针对供应链中的关键环节和关键伙伴发展以关键项目合作为主要形式的创新机制。双方围绕获得有更强竞争力的新产品而走到一起，开展共同研发的工作，并增加在技术、信息和服务渠道方面的共享性。此时供应链中的合作企业依然是独立主体，但是一起开发关键合作项目以解决共同关心的问题。对供应商来说，市场目标明确，风险可评价而且明显可控；对采购商福田来说，他的实现具有产品独特性的整车目标的能力加强了。对于合作双方来说，整车厂商直接面对最终客户，因此对于产品设计发展的考虑更能反映最终市场的要求，而在链合创新中，作为整车厂商的福田一开始就把最终用户的需求及其在对零部件上的需要传递给链合伙伴，从而使供应商事前就能较清晰地知道用户的需要，把用户的需求清晰完整地传递到链上的各环节去，使得上游产品的市场针对性增强；同时作为链合伙伴上游供应商也更可能与下游采购者分享技术发展的前沿信息。因此，一旦链合创新贯彻到底，产业链的创新效率极大地提高，信息共享和资源利用水平极大的提高，浪费明显地降低，用户满意度因此最终得以得到很大的提高。双方围绕提升产品的市场竞争力走到一起。双方在关键项目方面有共同的工作。在技术、服务渠道增加双方的共享性，在项目上是合作团队。

　　事实上，福田汽车从成立之日起，企业的创新管理就始终贯穿了“链合创新”。1996年8月28日，福田汽车在北京注册成立，“百家法人造福田”的故事在中国汽车工业界被传为佳话。在福田汽车100家法人构成中，有55家主机配套厂，45家经销企业，遍布全国13个省、市、自治区。福田公司以产品和产权为纽带，将供应商、经销商紧密联系在一起，形成了战略联盟关系。

　　从1996年到2006年，近十年的成长历程，福田汽车累计产销汽车近150万辆，由最初的时代轻卡丹以品牌发展到欧曼、欧V、欧马可、风景、奥铃、萨普、传奇和时代等八个品牌，成为中国最大的商用车生产制造企业，成为中国商用车第一品牌。福田汽车发展的过程就是企业“集成知识，链合创新”的过程。“链合创新”不仅贯穿于产业链，同时也贯穿在企业内部价值链运营的各个环节。在研发方面，广泛地和国外科研机构合作，如福田和奥地利AVL公司、英国莲花公司、日本MIM设计公司美国.Motorola、日本韦斯通、美国伊顿等公司在技术领域有广泛地合作;车在供应链方面，和供应商就核心零部件联合研发;福田汽车在生产制造方面，和日本中产联合作积极推行TPS;在品牌管理方面，福田汽在与奔驰公司签署了商用车合作备忘录，未来的合资公司将实施“双品牌”战略，这是中国汽车工业一个合资模式的创新。福田汽车每一个品牌和产品，不是企业封闭的开发，都是集成了市场最先进的技术和资源的结果。

　　“福田汽车在发展过程中，坚持以市场为导向，集成知识，链合创新实质是一种开放化的创新模式，这种开放化的创新模式其本质是集成创新，也是企业自主创新的一个表现形式，这与中央提出的自主创新内涵是一致的。”福田汽车党委副书记赵景光说。“企业的自主创新有投入，但更重要的是产出。我们要在最短的周期内和最低的投入下，整合一切可以利用的资源，确保创新的高效率。福田汽车十年来自主创新投入近30亿元，产生专利149项。福田汽车的自主创新始终遵循市场导向，是经过周密的市场调研的创新，目的明确、绝不盲目，创新成果一定能够得到市场的认证和转化。”汽车产品技术创新要适应市场和消费者的需要不断地创新，紧跟市场潮流，这样才不会被市场淘汰，才具有强的生命力。福田汽车以“与世界同步”作为技术创新的理念，以“引领汽车行业”作为企业愿景，把创新的成果转化为商品，新产品的贡献达到80%以上，带动了中国商用车行业的技术进步和升级。国际汽车公司一款车型的更新或升级换代一般要通过5-10年时间，福田汽车将一款新车型或产品的升级换代缩短到3-5年时间。2003-2005三年时间，福田汽车实现了欧曼、欧马可、欧V、奥铃、时代、风景、传奇、萨普等8个品牌全部升级换代。2005年3月15日，在世界客车博览亚洲展览会上，福田整合国际先进技术的欧V大客车获得“最受关注企业奖”和“最佳环保车奖”。4个月之后，福田欧V客车在第二届全国客车大赛上又一举夺得“中国最佳商用车奖”、“中国客车最具发展力产品奖”和“中国最佳客车底盘奖”等多项大奖。

　　2005年3月26日，福田汽车在北京钓鱼台国宾馆向媒体宣布：奥铃超越、奥铃捷运系列轻卡，在北京、上海、成都等全国十大城市同步隆重上市。以此为标志，盘踞中国汽车市场20多年以日本五十铃轻型车为主导的轻型汽车格局被打破。而为了打破这个格局，福田汽车也付出了代价，20多名国内外汽车专家，100多名工程师，历时18个月的研究、试验，耗资近2亿元，终于突破了原有的日本五十铃产品技术平台，跨越‘铃’的纪录。福田汽车一位工程师形象地说，“奥铃系列产品上，我们做了‘1+36’项重大拘束革新”，车身改进是“1”，其他改进是“36”，诸多改进在国内轻卡中都是首创。艰难的探索，不懈的追求，福田成功地自主开发出新一代轻型汽车，距离在北京自主开发出国内第一辆轻型汽车整整40年。

　　2005年10月17日凌晨4：33分，我国自行研制的“神舟六号”载人飞船圆满完成了各项任务，返回祖国的怀抱。在这样一次见证国家振兴的伟大事件中，福田汽车圆满完成了相关任务的承载运输工作，并且是唯一应邀去酒泉卫星发射中心现场观看“神舟六号”发射的汽车企业。

　　酒泉卫星发射基地此次选用的福田汽车，涵括了包括欧曼神舟牵引车、风景轻客、SUV以及萨普皮卡等福田旗下主要品牌，分别承担了飞船运输、搜索救援、任务保障、设备检修、搜救及保障指挥等各项工作。引人注目的是，此次在“神舟六号”飞船的前期地面牵引及回收任务中，欧曼神舟型重型卡车担任了重要角色，改变了以往以进口国际品牌为主的局面。

　　2006年3月17日，备受市场关注的福田汽车欧系卡车品牌欧曼ETX与欧马可同步上市发布会在北京金港汽车公园隆重举行。这是福田汽车在重卡和轻卡市场同步推出两款欧系顶级产品。欧曼ETX是福田汽车整合欧洲研发机构历经三年时间共同打造的具有欧洲纯正血统的重卡，它还将被改装成为专业赛车参加由中国汽车运动联合会主办的第四届全国卡车大赛，同时欧曼ETX也应欧汽联的邀请将远赴欧洲参加欧洲卡车大赛，与欧洲重卡巨头进行同场竞技，接受欧洲标准的检验。欧马可是福田公司整合全球最优秀技术资源的集成创新结晶，历经两年时间的研发设计而成，业内专家评价其具有卓越的技术、成熟的品质，将重新定义世界轻卡新标准。英国莲花公司工程师对欧曼ETX与欧马可进行了欧洲标准评测，评测结果显示，福田的两款卡车均超越了欧洲标准，已经达到了世界领先水平。

　　欧曼ETX与欧马可同步上市两天后，福田欧V客车又传来喜讯。3月19日，由福田汽车与美国伊顿公司合作开发的欧V客车混合动力产品适时在北京春季城市车辆展示会上正式亮相，并获得“混合动力推荐车型奖”。据此次推广会消息透露，这款国际合作的福田欧V混合动力客车，其节能、环保以及动力性的主要指标达到当代国际先进水平。

　　战略联盟——国际化竞争一种崭新的战略思维和经营观念

　　福田汽车提出“集成知识，链合创新”的模式，那么集成知识和链合创新具有怎样的关系呢？福田与潍柴缔结战略联盟初衷又在哪里呢？

　　“对于福田汽车来说，集成知识和链合创新是相辅相承、互为因果的。”福田汽车总经理王金玉说，“福田发展过程中，集成知识和链合创新都是企业战略层次的内容，集成知识是战略手段，链合创新是战略结果。集成知识为链合创新创造条件，链合创新为新的知识集成又提供了新的动力和源泉。”

　　王金玉认为，战略联盟是市场竞争中集成知识和链合创新的具体体现，也是企业国际化竞争一种崭新的战略思维和经营观念。福田与潍柴缔结战略联盟，是双方国际化发展战略的需要，也是参与市场竞争的需要，联盟必将促进双方各更快、更好得发展。

　　经济的信息化和全球化不仅使竞争变得更为激烈, 同时也使竞争的环境和传统的竞争模式发生深刻变化,竞争的游戏规则的内涵不断丰富,由此,也使竞争者的理性选择发生变化。在全球竞争环境下,面对错综复杂的“商业生态系统”,企业必须抛弃只靠单打独斗、自力更生式发展的传统思路,以“合作博弈”的思路来对待竞争, 这样才能适应全球化商业生态系统的复杂性和新型竞争的不确定性。而国际战略联盟正是现代跨国公司参与国际化竞争的一种崭新的战略思维和经营观念,它已成为企业成功地进行跨国经营的基本选择。

　　据统计，目前全球已经组建了20000多个联盟,而联盟的经济效应也日见突出。如著名微软公司和Intel早在1978年就正式走到了一起，最后形成了震撼世界的Wintel联盟；

　　1992年，面对日本汽车对美国市场的冲击，美国三大汽车公司克莱斯勒、福特和通用联手成立了美国汽车研究理事会(United States Council for Automobile Research, USCAR)，在汽车技术的研究与开发上结成战略联盟；

　　1997年，雷诺通过资本运作与日产结成雷诺／日产资本联盟，2000年雷诺一跃而成为世界第五大汽车企业集团，在一定程度上改变了世界汽车工业原来的竞争格局。

　　三星电子同产业链上各个环节的上游厂商组成联盟。在打印机方面，三星电子和惠普不仅是竞争者，也是联盟合作关系；在面板制造环节，三星电子和索尼构成了战略联盟。

　　在过去的十年中,世界领先的2000家公司在战略联盟中的投资回报率接近17%,比所有公司的平均数高出50%。目前美国1000强公司的收入中,有30%左右的收入来自战略联盟。

　　据悉，福田汽车与潍柴动力、BOSCH、AVL公司缔结国际化战略联盟，战略联盟主要内容包含以下几个方面：四方将建立一个战略联盟业务组织，定期探讨国内重型卡车市场动态，确定各自市场发展战略；四方将应用国际领先的技术，根据国际动力系统的发展方向，共同开发设计领先国际的汽车动力产品；四方在战略联盟期间，加大合作力度，在不违反各方各自订立的具有约束力的合同的前提下，优先使用相互的产品与技术，并尽可能给对方最大的优惠政策；福田汽车和潍柴动力将合作设立基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，在研发满足国际需求的整车及动力系统方面进行合作；福田汽车与潍柴动力将共同推出联合产品，共同注册并共同拥有的“潍柴欧V动力”发动机品牌。福田汽车与潍柴动力将整合双方服务网络，共享双方各自的服务网络及零配件销售网络；福田汽车与潍柴动力将市在市场推广、品牌传播紧密合作；福田汽车与潍柴动力将在供应网络方面进行合作，意图实现联合采购，从而达到降低成本，实现资源共享的目的。

　　透过现象看本质，福田与潍柴、BOSCH、AVL公司的战略联盟是福田汽车集成知识，链合创新的重要举措，这个联盟从集成知识的角度看来，也是一种知识联盟。在知识经济时代,任何一个公司如果完全依靠自己的力量开发和获取他们所需要的所有知识,这不仅是成本极高而且也是不可能的事情。因此,在战略联盟的构建中,福田汽车强调不只是建立单纯的产品联盟,双方更注重知识联盟,从而使福田汽车与联盟伙伴更加致力于相互学习、开发和创造新知识,特别是通过相互间专业能力的结合创造新的交叉知识,以更新核心能力和创造新的核心能力。

　　我们在现场还了解到，福田汽车与潍柴动力等企业签署战略联盟还将产生一个喜人的成果。2006年6-7月份，装载战略联盟联合开发的产品——福田欧v动力的欧曼ETX重型卡车将接受欧洲卡车大赛组委会的邀请奔赴德国霍根海姆F1赛道与欧洲冠军车队MAN车队进行联合对抗赛赛。而且令人振奋的是欧曼ETX重型卡车和潍柴蓝擎(欧V)动力作为对世界交通运输领域有重大意义和代表的产品将被德国海德堡汽车科技博物馆永久型收藏。而据了解，目前德国海德堡汽车科技博物馆博物馆收藏的中国交通工具只有“前进号”蒸汽机车。

　　集成知识，链合创新，福田汽车开创了中国汽车工业自主创新的新模式，真心希望在知识经济时代，这种创新模式能够为中国更多的企业特别是自主创新的汽车企业所借鉴，能够为中国由汽车工业大国走向汽车工业强国贡献一些力量！