快刀斩乱麻，是苏伟铭喜欢的行事风格。

　　上任两个月，这位新加坡人就让一汽-大众销售公司所有的区域销售经理有了切身体会。

　　春节刚过，他们赶回长春总部开会。与往年不同的是，会议通知还要求每个人随身带上所有能带的固定资产以及不能携带的固定资产清单。因为开完会所有人都无须返回曾经熟悉的地方，而是直接去新的工作岗位报到。

　　一场大刀阔斧的自我革命正自上而下席卷一汽-大众销售公司。在长春总部，苏伟铭招徕四位新将，分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四方面业务；在区域市场，延续多年的九大销售区域营销模式被彻底取消，取而代之的是战略业务单元(SBU)概念，将全国划分为五大单元，大批业务骨干被分派到销售一线。

　　“希望此次营销变革调整，能够给一汽-大众带来综合竞争实力的提升。”苏伟铭说。2005年，大众在华市场份额首次跌破20%，合资公司利润均首次出现亏损迹象。

　　身兼大众汽车中国公司副总裁、一汽大众公司副总经理、一汽大众销售总经理三重角色，苏接手的是烫的不能再烫的山芋，保住大众汽车的市场份额，恢复合资公司的盈利能力。

　　面临背水一战的大众，开始直接干预合资公司市场销售，以“快刀手”著称的苏伟铭也面临职业生涯的最大考验。

　　新品降价促改革

　　伴随这场人事变动浪潮的是降价风暴。3月8日，除了开迪以外，一汽大众全线车型价格下调。其中最便宜的捷达不足8万元。但最大的变化还是将市场指导价体制调整为终端市场零售价(全国统一)体制。在原有体系下，经销商可以在指导价上下浮动。而现在，价格的弹性空间被一汽大众收回了。

　　“目前经销商最抱怨的就是价格不明朗，或者叫不统一。”苏伟铭的副手，主管区域市场的华明耀并不担心经销商会有不满。

　　价格混乱的重要诱因在于人多吃不饱。一汽大众品牌目前有353家一级经销商。2005年每家经销商平均销量不到600台。如果不是有维修服务的利润来支撑，多数经销商都会入不敷出。

　　“这是不健康的。”苏伟铭认为每个经销商平均销量至少1200台才算比较理想。作为对策，他的管理团队正在酝酿销售网络整合方案，计划将部分二级网络和一级网络组合，减少过度竞争。

　　另一个推动变革的利器是新产品。3月25日，一汽大众本年度最重要的新品速腾将正式上市。是否积极支持新的营销模式和价格政策，是经销商能否获得销售代理权的一个因素。353家经销商中有73家还没有获得一汽大众认可。

　　但苏伟铭否认这是对现有经销商整合的手段，“我觉得用节奏这两个字更适合一点。我们的确想利用速腾的节奏来跟经销商合作，共同改进。”同时，他表示还会用后续新车型进一步带动经销商的激情。

　　新理念拼市场

　　在美国拿过两个硕士学位的苏伟铭不是学院书生，他精通中国市场，很懂得人情世故。几年前，他因解决过一个类似的烫山芋而在业内声名雀起。

　　2001年，刚刚出任戴姆勒。克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁的他，被“下放”到合资公司北京吉普汽车有限公司担纲销售市场部总经理。当时这家1984年建立的第一家中外合资汽车企业年销量仅1万多辆，陷入前所未有的困境。

　　两年后北京吉普结束了5年多的亏损记录转而盈利。苏伟铭主导的对销售网络的整合被认为是转折关键。他将销售与售后服务合并管理，引入联合品牌3S店网络理念，改变了价格混乱、销售乏力的问题。

　　“北京吉普和一汽大众，平台当然不一样，但营销的结构和营销的理念、概念有很多是一样的。”记者会上，苏这样比较两家公司的差异。

　　进入一汽大众，集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元(SBU)概念是他引入的新理念之一，也是一汽大众营销变革能否成功的关键所在。

　　根据设计，五大SBU均下设若干小单元，每三人一组，分别主抓销售、售后和零配件，对应参与区域8-10家经销商的日常管理。同时他们还有自主策划区域活动的权力和相应费用。

　　“SBU就好像成年人，你21岁，现在能够独立了，我就给你们一笔钱，你们就出去闯一闯。”在公司内部会议上，苏伟铭这样向同事解释这个新方向。

　　闯自然不是无目的的乱闯。销售任务依然是一个硬指标。一汽大众今年的销售目标是能比去年增加10%。相对中国轿车市场的成长空间，这并不是一个高数字。但对处于内忧外患、痛苦变革的一汽大众来说，一切现在都变得不那么确定了。(徐淳)