乘着韩风，韩国车呼啸而至。

　　作为韩车最强有力的驾驭者，“现代起亚”正为跻身全球五大车商的阵营而努力。

　　然而，无论其五强梦想能否实现，“现代起亚”都必须解决它的软肋。

　　当年的“吴下阿蒙”，今天已是锋芒显露，作为韩国最大的汽车生产商，现代汽车集团不但没有遭遇像大宇那样破产重组并被收购的经历，反而越战越勇，欲迅速占领包括俄罗斯、中国、印度等汽车新兴市场，以侧攻之策达成其跻身全球五大汽车生产商之列的梦想。

　　那么，现代汽车集团何时才能圆梦？不管答案是什么，它的软肋时刻成为其力争上游的巨大障碍。尽管如此，现代集团创始人郑周永所体现的“现代精神”依然成为现代汽车强有力的支柱。被喻为能让朝鲜半岛南北方共同推崇代表朝鲜民族精神的人物之一，郑周永不但打破韩国自古“商人不从政”的常规，在1992年以77岁高龄竞选韩国总统，而且1998年他还亲自赶着1000头牛去北方，凿穿南北方互不往来的坚冰。他就像是韩国著名小说家崔仁浩笔下《商道》中古代朝鲜巨贾林尚沃般的传奇。

　　现在，这个传奇将由郑梦九来延续。

　　韩国企业与中国企业在管理上有很多相似之处，比如重在用人与“驭人”。有人曾总结郑梦九的“管理之道”：中高层职员的安排注重新老交替，不把拥有实权的人长期安排在身边。自郑梦九执掌大权以来，现代起亚从中层到高层，每年都会进行数次人事震荡，2005年甚至于仅高管层的变动就达到10次之多。最近的一次人事调整包括对起亚汽车、现代摩比斯、现代汽车蔚山工厂等的高管任免。

　　这很像中国古代官场上的权术，在中国现代企业里一直是落后与不合时宜的代名词，而在韩国的很多企业里，凭借这种完全不同于西方与日本的管理模式，竟也创造了诸多的奇迹，三星是一个，现代起亚则是另一个。

　　现代汽车的转折点

　　郑周永虽然创建了现代集团与现代汽车，但带领现代汽车真正成为韩国跨国企业代表之一的却是郑梦九。当2000年最被郑周永看中的五儿子郑梦宪继承了家族的大权后，长子郑梦九只拿到了现代汽车集团以及附属子公司。事实上，郑梦九接手现代汽车的时候，正是现代汽车在北美市场屡遭败绩，品牌形象如同中国的吉利、夏利一样，是“低价车”的代名词。而后来的故事几乎是大家都知道的，经过近5年来的励精图治，合并了起亚汽车的现代汽车走出国门，勇闯美欧，在世界销售总量最大的北美市场上，成为了一个令世界一流厂商畏惧的“可怕对手”。

　　“细节决定成败”是当代企业经营管理的不二法门，在汽车制造业界，无论是产品品质得到举世公认的德国产品，还是以配置、功能和燃油经济性见长的日本产品，都是以抠细节而见长。恰好日德两国的民族特性中都存在相似的刻板而严谨的特征，而饱受日本殖民文化影响的韩国也沾染此风。

　　韩国人很会学习并擅长模仿，工业管理科班出身的郑梦九，自然看懂了日本汽车巨头丰田崛起的奥秘，相同的东方文化背景是现代能理解并采用丰田“精益生产法”的基础，而韩国比日本企业更强烈的“长官主导意志”使经营决策层次更少、更加高效，这就使得后起之秀的现代汽车集团像一头猎豹般快速和充满攻击性。

　　“质量是企业生存的核心，不管我们花多少钱，也要保证产品的质量。” 1986年，现代汽车开始向美国出口Excel轿车，因质量问题遭受严重挫折后，郑梦九终于明白了这样的道理。韩国人的脑子很快转过弯来，美国人不能糊弄，要靠精益求精的“认真”和“细节”步步为营，在十余年的不懈努力后，现代在北美终于得到了质量上的认可，近两年更是成为北美J.D.Power权威评价机构各类排行榜前几把交椅上的常客。2004年现代起亚集团以总销量339.5万辆成为了世界第六大汽车生产商，从此再没有人怀疑当年郑梦九刚接任汽车集团CEO时，提出的世界第五的目标是随便说说了。

　　吸纳与排异并施

　　尽管当得知韩国政府准备让现代汽车合并已经资不抵债的起亚汽车时，现代有些不大情愿，但起亚在MPV、SUV以及商用车上的经验和技术也正是现代所或缺的，合并后的现代起亚将具备更宽广的产品线，对进一步拓展全球市场还是有利的。

　　于是仿效法国PSA集团的整合，于1998年合并的现代和起亚也在产品平台、产品研发、零部件和生产制造等方面进行了整合和共享。但是，由于现代几乎是全面接管了原有起亚的生产、技术和销售系统，而现代进入起亚体系的管理人员中，或多或少弥漫着轻视起亚的思想，像所有的购并一样，在最初时，并没有充分达到1+1>2的效果。

　　但正如韩国家庭里家长意志的强大，在政府的影响下，现代很快便将起亚融化在自己的体系里，韩系车在全球的崛起时期，到市场上抢钱还来不及，便没有时间发生内部磨擦。

　　双方文化融合的问题随着两个公司共享程度的深入迎刃而解，集团从开拓国际市场的高度重新定义了现代与起亚两个品牌：在车型上与看不见的地方，双方共享，在所有看得见的地方，他们又各自迎合不同用户的需求。现代是精致、优雅的，是高品质汽车产品的代表; 而起亚则走激情、动感的路线。

　　这有一点像德国汽车产品中的奔驰与宝马，而法国PSA集团也正是这样区隔旗下标致与雪铁龙两个竞争品牌的发展方向的。因为这样可以在每一级别的竞争车型里再次细分需求人群，充分吸收掉所有养分。

　　两个品牌的分工不仅仅表现在品牌定位的不同上，在国际市场区域的侧重点上，现代与起亚也有更高层次的区分。现代将全力以浸淫多年的北美市场为基础，起亚则着力开拓消费心理更成熟、竞争更激烈的欧洲市场。

　　经过这样的重新定位，现代和起亚在生产和技术上互相借力，相辅相成，而在市场上则产生了如同宝洁在飘柔和海飞丝洗发水品牌上的分兵合围之功效，共同把韩国车的市场做大。

　　这也就是为什么在中国市场上，东风悦达起亚的远舰和北京现代的索纳塔本属于一个平台的产品，在市场上却兵戎相见的原因。

　　类似的故事还将在明年上演，北京现代将在明年上市的经济型轿车全新ACCENT，正是东风悦达起亚当家主力产品千里马的死对头，他们将如何在竞争中实现双赢？我们还要拭目以待。但从远舰和索纳塔在华表现来看，这步棋现代起亚走得并不漂亮，远舰、索纳塔都业绩平平。

　　这中间有产品的问题，也有双品牌竞争操作技巧问题。

　　亟待解决的软肋

　　正如中国《易经》中所讲述的任何事物在发展盛势过程中有隐忧一样，现代起亚集团尽管在近两年中国乃至全球市场发展迅速，但依然有相当的问题亟待解决。否则，现代起亚在众多资深业界人士眼里，依旧是个忙着在量上赶日超欧，而不真正具备一流竞争力的角色。

　　首先是产品力，虽然现代起亚近来在产品品质提升的努力有目共睹，但汽车作为一个零件最多的民用商品是一个复杂的系统，没有大量研发、技术投入和生产制造中的经验值积累，很难成就一部性能一流而品质稳定的产品。在这方面起亚比现代更有优势，这也正是现代与起亚的父子之争中一个耀眼的原因。

　　另外，欧美产品在外观设计方面的优势和所形成的被世界消费者一目了然和认同的家族DNA特征，还有欧、美、日系汽车巨头们在清洁能源技术上的奢侈投入，短期内现代起亚还是可望而不可及的。

　　其次是品牌力的不足，如上所述的现代起亚，尽管已经确定了现代和起亚在品牌内涵与定位上的差别，但是真正做到和让广大消费者体会到，优雅的现代、动感的起亚这一品牌印象还有大量的工作要做。作为集团在中国的最大代表，北京现代的营销能力就一直被业内人士所诟病，仅仅依靠在配置上玩些个花样，以及过人的产品性价比来产生热销产品，已经不应该是现在的现代集团应该做的事情了。

　　第三是整合力，这也是最难的一个部分。韩国跨国企业中，三星电子一直被认为是最富有核心竞争力，而且是依靠这种能力成长最迅速的企业。而在人们一般认知中，三星的产品开发能力举世无双，可以堪比当年的日本SONY和松下。其实，三星最富有的资产和最能让企业获得巨额利润的是三星独有的垂直整合体系，就是三星在集团内部拥有的半导体、芯片和其他诸如LED/PDP基础部件部门，并使之能为终端研发产品所广泛运用的能力。现代起亚必须整合与协调好集团中的MOBIS零部件系统以及现代、起亚两个部分之间既共享又竞争的关系，才能像三星电子一样，形成核心竞争力的同时，实现利润最大化。

　　眼前的现代显得很务实，他们不急着去争那些虚名，甘愿垫底儿，反过来，倒是连丰田这样的企业也怕了它的性价比，一方面降低利润率对抗，一方面被迫向金字塔的更上层去挤欧美的份额。

　　企业一时的经营业绩对于像现代集团这样的家族财团来说，是属于表层的部分。而家族经营如何在当初的现代集团拆分这一教训之上得以平稳延续，才是关键点。作为现代起亚集团的领导人郑梦九，已经取得了莫大的事业成功，而他的儿子和接班人郑义宣，去年担任了起亚的社长和最高领导，并希望借此实现双品牌的同步振兴。

　　“财上平如水，人中直似衡”。这是小说《商道》中200年前的主人公，19世纪李氏朝鲜末期“天下第一商”林尚沃一生的总结，也是他成功的经商之道。尽管在现今，商业环境与市场竞争都有了与二百多年前完全不同的含义，但是这其中的韩国经商与做人智慧，有多少还能在现代起亚这样的韩国大企业中有所体现呢？

　　方可