王法长，一汽丰田销售公司常务副总经理，中国汽车业公认的销售强人。此前，曾担任一汽大众、红旗轿车的销售主管，他的经历，几乎就是中国轿车业走向全球化市场化的见证。2003年王法长受命成为一汽丰田销售公司中方常务副总经理，以其对于中国汽车市场脉搏的精确把握，切合国情的思维运作，为丰田销售管理理念的本土化给予了有力推动，并赢得合作者的尊重。

　　一汽丰田成立整两年，今年产量达到15万辆，几乎比去年翻了一番。更有冲击力的是，从当初的一个产品迅速发展到八个产品系列，涵盖了从小型车到中高档轿车、SUV、商用车。车型发展速度甚至超越了其他品牌在中国走过的十几年历程。“后来者”丰田在不事声张中，用两年时间打基础，上车型、建工厂、铺网络，现在终于发力，可以预见，今后的两三年里丰田在中国的快速发展期即将到来。

　　在王法长看来，这固然是丰田“挑战、改善、现地、现物、尊重、团队”的企业精神发挥的结果，但是与一汽这个中国最具实力的伙伴合作，从而获得的中国理念和智慧的导入，更是成功的保证。

　　王法长在业内有一个著名的“二轮定律”：品牌的建立和发展是由“商品力”和“营销力”两方面构成。“商品力”和“营销力”如同两个轮子，如果其中一个大，另一个小，就可能跑偏，甚至在原地打圈。只有当两个轮子匹配时，企业才能在市场上沿着既定的方向高速前进。王法长说，与某些竞争对手受制于后备车型不足造成的困境不同，丰田的商品开发能力很强，6年一个平台，三年大换型，每年有年型、特装车；而且丰田的产品很适合中国人的审美，省油、品质好、价格有竞争力；但是在中国要有营销力的匹配，照搬日本的一套不行。

　　王法长说，比如，中国还不是个成熟的诚信社会，搞订单生产，经销商有的会为多得到产品资源，搞假订单。而一旦市场出现变化，就会退单，但是工厂装车的零部件已经按订单采购到货，十分被动。所以我们一方面推出年计划和订单相结合的排产办法；一方面推动经销商提高企业诚信，提出“诚信为道，造百年店”的口号。我们对销售网点的投资人和经理进行培训，教一百个好方法不如教一个好理念，诚信是商道之魂。据统计，中国的民营企业的平均寿命是2.9年，一汽丰田是首次在汽车销售业提出造百年店，为的就是以长远的眼光搞好网络建设，提升营销力。

　　“价值主导论”是王法长每每提到的话题。恶性竞价，现在几乎成为中国车市的一种挥之不去的痼疾。王法长说，“在中国汽车消费市场从非理性消费向理性阶段转型的过程中，我们有义务去引导用户在购车时，不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。当有人问他，一辆丰田花冠为何比一辆韩国同排量车卖得贵些是否合理时，他就以他的“价值主导论”作答。

　　他认为：中国的汽车消费正在转入“价值主导时代”。一辆轿车的价格并不能完全体现价值，一辆汽车的价值应该包括5个方面：一是性价比；二是故障率；三是使用成本(包括3个要素，一是油耗，二是维修费用，三是因故障和维修费用造成的用户时间成本的损失) ；四是二手车残值；第五个应该是服务。一个成熟的消费者更应该看重价值包涵的全部内容。

　　王法长很欣赏他的合作伙伴，一汽丰田销售公司总经理毛利伍，说他很大气，经验丰富，敬业而能够倾听中方的意见，充分发挥团队的积极性。他说，丰田在打造品牌、开拓市场方面有许多成功经验可供我们借鉴。如我们目前正在积极推进几项的工作，包括在经销商中建立和推广协力会、试验店、顾问店、二号店等。

　　“协力会”是由同一区域丰田经销商组成的品牌同盟，是经销商自主参与品牌建设的一种行之有效的模式。一汽丰田的协力会先是由上海、广东的经销商自发组织起来，今年在全国进行了推广。“协力会”一般每月召开一次会议，协调下一个月的营销推广计划和联合推出的广告设计，甚至联合举办新产品的地区上市发布会。经销商轮流做“主席”，具体负责实施品牌计划的推广，一汽丰田大区派驻代表只是做‘协力会’的协调人，让经销商自己做主，协同发展，自我管理，自我约束，从而提升一汽丰田经销网络的凝聚力和竞争力。

　　通过两年的实践与磨合，一汽丰田的营销水平正在不断提升。王法长说，不久前新车锐志上市，我们没有采用过去丰田一贯采用的大打硬广告的作法，而首先以公关活动启动，在7省市进行了锐志的亮相巡展，组织了专业汽车媒体的深度试车，通过媒体的客观评价和认可，锐志的性能和价值亮点在全国消费者中间得到广泛传播，新车还没有上市，一汽丰田就接到12500辆车的订单。

　　王法长自豪地说，一汽丰田今年的销量将突破15万车辆，到明年的销量会达到是20万辆，2007年是30万辆，我们不但生产多种用途的传统汽车，还将推出像普锐斯混合动力车这种对社会、对人类的生存环境作出贡献的车型。

　　对此，我们并没有生硬照搬。中国的协力会是由上海、广东等地经销商通过两年多的销售实践，逐步摸索形成的、并由一汽丰田在今年推广到其他地区。

　　自成立之初，便确立了3年目标：用户满意度第一，品牌形象第一，乘用车市场份额8%。“什么是丰田的品牌价值？只喊品牌形象是不现实的。只有充实它的内涵，辅以真实具体的内容，才能真正体现它的品牌价值。”

　　在地域辽阔的美国，丰田共有72个协力会，根据地域经济发展的差异，由各个区域“协力会”协商并联合实施不同地区的区域统一价格和区域统一优惠形式，这是丰田汽车销售在美国长盛不衰的组织阵容。

　　王法长告诉记者，在中国，一汽丰田销售公司据深圳丰田“协力会”成员、一汽丰田深业店总经理李晨迪介绍，“协力会”每月召开一次会议，决定下一月的营销推广计划和广告设计。深圳9家经销商轮流做“主席”，具体负责实施协力会上月的品牌推广计划：“这完全是在此前深圳一汽丰田店店长联席会议的基础上发展起来的，组织形式和操作程序基本一样。我们已经这样运作了很久。”

　　据了解，像深圳这样先行一步的“协力会”同盟，在汽车市场较为发育的其他大中城市也已渐露端倪。今年3月，丰田在上海的10家经销商已经自发成立了“协力会”，并在最近共同出资，首次联合；今年7月，经过几个月的前期筹备，由5家经销商组成的一汽丰田东莞“协力会”也宣告成立，5家经销商的营销推广、广告策划决议完全交由当月“主席”执行。

　　王法长表示，一汽丰田汽车对这个经销商自觉发起的模式非常看好，决定作为网络强化战役的重要部分，——“的形成，是经销商自发形成，再经过自下而上，自上而下，几个往复，才会形成比较有竞争力的协力会。‘协力会’不是厂家管理、领导经销商，而是服务与支持经销商。经销商轮流做轮值主席，区域‘片当’

　　“全国范围的‘协力会’就像在古代打仗把战车钉成驷马一车、十车一乘的‘连环甲’集团冲锋，”除此之外，王还透露一汽丰田正在同时布署“点面结合、以点带面”的重点攻势——在全国销售网络筛选“一汽丰田试验店”：“区域‘协力会’的布局广阔，全国经济发达的都市基本都会设立，当然西藏、青海那样一个省只有一家代理的可能合并到邻近地区去。但是一汽丰田试验店全国将有11家，华北3家，华东2家，华南3家，东北、西北、西南各一家。目前，各地经销商的申报都很踊跃。”

　　“试验店”究竟有多少“责、权、利”，引各路英雄竞折腰？据深圳目前唯一一家一汽丰田“试验店”深业汽车总经理李晨迪透露，“试验店目前其实没有多少权和利，它只是厂商一些销售政策和市场推广进行试点、论证的‘试验田’，比如对未来将开展的旧车置换、购车信贷业务进行摸索，总结经验教训，成熟以后再向全国推广”。王法长则表示“试验店”将是区域营销体系内的经验财富整合出来、提炼出来的一种模式，然后厂家再复制和推广。“中国太大了，无论地域和经济发展程度都像欧洲的好几个国家。丰田一贯强调‘现场、现地、现物’的工作方式，所以我们认为在中国没有一个放之全国而皆准的厂商指令，必须由各地根据具体情况研讨执行，这就是布点试验店的动机。”

　　-申宇

　　“你这课题太大了。从1953年一汽建厂、拉开新中国汽车工业史说起。很遗憾，当时我才1岁。”

　　当记者希望王法长回顾一下中国汽车的发展历程时，他乐了。

　　王法长喜欢把记者的提问称为“课题”，有些“课题”他不愿意多谈，欲言又止，有些“课题”他兴趣盎然，滔滔不绝。前者如个人私事，中国汽车发展历程之类的宏大主题，后者如汽车，尤其是一汽丰田的发展和管理，那是他的兴奋点。

　　祖籍山东，出生于长春的王法长不乏东北人的豪爽和幽默，但又礼貌周全、细腻严谨。王法长说，他从丰田文化中受益不少。“不过江山易改、本性难移，山东人的“直”和“倔”，偶尔也会‘原形毕露’。”

　　王法长于2003年出任一汽丰田销售公司常务副总经理。此前，他相继任职于一汽散热器公司、一汽贸易总公司、一汽大众销售公司和一汽轿车销售公司。自18岁进入一汽，王法长心无旁骛地在中国汽车业沉潜了36年。“我的一生都和汽车行业相连，为之奋斗、努力，对它充满了感情。”

　　作为新中国汽车工业的摇篮，长春一汽曾经是很多人的梦想之地，打小在长春长大的王法长就是其中一个。1970年，18岁的王法长梦想成真，被抽调到一车散热器厂工作，结束了“修理地球”的两年知青生活。

　　在那个“大干有理、大干光荣”的年代，年轻的王法长也被火热的时代气息所激荡，经常吃住在车间。很快，他就当上了车间主任，成为一汽最年轻的正科级干部，那年，他22岁。

　　日方合作伙伴说：

　　我得重新认识你这个团队！

　　一汽和丰田携手已近两年。王法长至今还对第一次与丰田方面交流的一幕记忆犹新。

　　“丰田公司的许多理念，我觉得是非常先进的。他们现在提倡的丰田模式或称丰田精神，实际上，又和中国国情，和一汽的企业文化有很多相通之处。”王法长说。“但我第一次带领一汽的团队到丰田去参观，他们对我们还不是很了解。”

　　在丰田参观完毕，丰田方负责人问一汽团队，“你们来了，有些什么感想？”一汽这边有人回答说，通过实际考察，我们对丰田的理念有了更深入的理解。丰田方面非常直接地把他的话打断了，“你们才来3天，就有很深的理解了？我们很多员工工作十几年了，还没有很好理解呢。”语气非常不客气。

　　“看到大家处于一个很尴尬的境地之后，我就把话题接了过来。我说，我们团队的说法是对的。因为在很多地方，丰田文化与一汽的企业文化确有共通之处。在一汽大众工作的时候，一汽大众投资110个亿，建成了当时中国最先进的一条生产装配线。当时一汽大众的员工都引以为豪。若干年后，当帕萨特B5出来后，我又去参观，大吃一惊，感到在整个管理模式，整个硬件的投入，整个生产线的改进方面，发生了质的飞跃。我到丰田公司考察学习，安排参观皇冠生产线，之前以为，皇冠车的装配线肯定要更加先进。可是去了以后，又大吃一惊，那个装配线远不是想象中的那样现代化。但是，就是在这样一条装配线上，保证了世界上公认的一流汽车品质。”

　　“依靠的是什么呢？”

　　“人。在一汽散热器公司工作的时候，那时候我们创造了‘三我精神’，即‘我是主人，以我为主，我要为用户负责。’这是我们在上世纪80年代提出来的，那时我们在搞出口水箱，还处于计划经济体制时期，国家提倡出口创汇，当时的工业装备和现在还差距很大。那靠什么？一定要靠人。自控工人，就是自觉控制和自我控制。要通过我们‘人’的努力，让我们的产品达到世界汽车王国——美国的水平；不是一辆两辆，而是在批量上达到美国的水平。当时我们的散热器公司被称为行业中的‘小巨人’。人的不断改善，会不断地提升产品的质量。不是靠他控，靠监督，而是人发自内心地自我控制。这种以人为主的精神和丰田精神非常吻合。我对日方负责人说，一汽早在80年代就提出了‘自控’这个概念，和你们的自我控制的方式非常吻合。我说，这个经验已经在整个一汽推广，正因为一汽拥有了这种精神，我们的水箱散热器才得以打入美国市场。”

　　当王法长讲到这儿，丰田方负责人的面部表情变了，之前他是倚在座椅上和王法长他们谈话，这时坐直了身子，接着站了起来，从挂在衣架上的外套里拿出了笔记本，然后开始在笔记本上做记录。

　　王法长又说了他的经营理念和实践：如何开展“管家式”服务，使“红旗”的销售满意度名列JD.POWER评价全国第二、服务满意度增幅第一。

　　到最后，丰田方负责人突然做了一个令人吃惊的动作，一把抓过旁边女孩的手，把她的手按在自己的胸口，“平时我这样做是不礼貌的，但是今天我要让她感受一下我这激动跳跃的心。我得重新认识一汽，重新认识你这个团队。”

　　会谈气氛霎时改变。一直到晚上11点，丰田方面还没有结束的意思。

　　“我们离开时，丰田方面的负责人冒雨把我们一直送到车上，跟大家一一点头握手，直到车行出一段距离，我回头看时，他还在雨中目送我们。当时我们非常感动，同时感到，这种丰田精神非常值得我们学习。怎样把丰田这些年积累下的成功经验，那些精髓和核心理念，在中国的土地上进行融合，在融合的基础上再去创新，这是我们面临的一个重要课题。”

　　“汽车价值论”新思维

　　在王法长看来，目前中国汽车业正处于一个特殊的时期，市场上的竞相降价，几乎成了一种常用的手法。“这种恶性竞价，不管对合资企业、还是中国自主品牌的企业都是一个现实的问题。”王法长说，“在中国汽车消费市场从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中，我们有义务去引导用户在购车时，不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。”在不同的场合，“汽车价值论”成为王法长反复强调的话题。

　　他认为：中国的汽车消费正在转入“价值主导时代”。用户购车第一位的选择不是价格，而应该是价值。价值包括5个方面：一是性价比；二是故障率；三是使用成本(包括3个要素，一是油耗，二是维修费用，三是因故障和维修费用造成的用户时间成本的损失) ；四是残值，也就是二手车的价值：同样是使用3年的车，有的车残值达到60%，有的车只有20%，买的时候价格差不多，3年之后差距就明显拉开；第五个应该是服务。

　　一汽丰田销售公司自2003年成立之初，便确立了3年目标：用户满意度第一，品牌形象第一，乘用车市场份额8%。“什么是丰田的品牌价值？只喊品牌形象是不现实的。只有充实它的内涵，辅以真实具体的内容，才能真正体现它的品牌价值。”

　　王法长还提出了一个独特的“二轮定律”。“一个品牌在市场中的‘竞争力’是由‘商品力’和‘营销力’两方面构成的。‘商品力’和‘营销力’是两个轮子，如果其中一个大，另一个小，可能你用了很大力气，还在原地打圈。只有当两者匹配时，企业才能向前高速发展。”

　　在王法长看来，丰田已经具有强大的研发能力和很好的企业文化，在“商品力”上已经颇具实力，目前必须提高的是“营销力”。

　　“我们目前正在积极推进几方面的工作，包括在经销商中建立和推广协力会、试验店、顾问店、流动诊所，同时也在为维修站培养高级技工，我们还明确提出‘以诚信为道，建百年老店’的观念。”

　　一汽丰田发动网络强化战 王法长解密“协力会”中国模板

　　展台揭幕、试驾主持，一汽丰田销售公司常务副总经理王法长在长春车展上戎马倥偬，但他仍然频频用手机询问总部和全国销售网络“区域协力会”的推进情况——“这是一汽丰田刚刚启动在的2005网络强化战役，计划到年底在全国范围内完成各区域‘协力会’的基本布局，”王法长说。

　　区域“协力会”是丰田在全球销售网络行之有效的运作框架，它是由同一区域丰田经销商组成的品牌同盟。在地域辽阔的美国，丰田共有72个协力会，根据地域经济发展的差异，由各个区域“协力会”协商并联合实施不同地区的区域统一价格和区域统一优惠形式，这是丰田汽车销售在美国长盛不衰的组织阵容。

　　王法长告诉记者，在中国，一汽丰田销售公司并没有采取生硬照搬美国“协力会”的方式，而是在两年多的销售实践中由经销商根据市场实践逐步摸索、自觉发展起来的。据深圳丰田“协力会”成员、一汽丰田深业店总经理李晨迪介绍， “这完全是在此前深圳一汽丰田店店长联席会议的基础上发展起来的，组织形式和操作程序基本一样。我们已经这样运作了很久。”

　　据了解，像深圳这样先行一步的“协力会”同盟，在汽车市场较为发育的其他大中城市也已渐露端倪。今年3月，丰田在上海的10家经销商已经自发成立了“协力会”，并在最近共同出资，首次联合举办了皇冠上海地区上市发布会；今年7月，经过几个月的前期筹备，由5家经销商组成的一汽丰田东莞“协力会”也宣告成立，5家经销商的营销推广、广告策划决议完全交由当月“主席”执行。

　　王法长表示，一汽丰田汽车对这个经销商自觉发起的模式非常看好，决定作为网络强化战役的重要部分，在2005推广到其他区域——“‘协力会’的形成，是经销商自发形成，再经过自下而上，自上而下，几个往复，才会形成比较有竞争力的协力会。‘协力会’不是厂家管理、领导经销商，而是服务与支持经销商。经销商轮流做轮值主席，区域‘片当’(一汽丰田大区派驻代表)只是做‘协力会’的协调人，让经销商自己做主，积极参与到营销体系当中，从而提升每一个经销商的竞争力，”王法长说。

　　“高端品牌经销商的竞争应当更Gentleman，合作应当更富有商业智慧”

　　同门相争，胜于对手，这已是汽车经销行业一个普遍的秘密——如果一个城市的购车者在选择不同车型的时候，品牌经销商还是有变量、增量可能的话，那么同门经销商面临的往往就是一个非此即彼的“零和游戏”：一个经销商多卖出了一台“丰田”，就意味其他经销商少卖出一台。市场上经常出现品牌经销商为冲销量，恶性价格竞争，最后谁也没赚到钱，还把品牌也做砸了。一家一汽丰田经销商告诉记者：由于经销商相互残杀，去年一台威驰只赚300元，不够银行利息……丰田深业店总经理李晨迪认为：高尚品牌经销商之间的竞争应当理性一些、Gentleman(绅士)一些，合作应当富有商业智慧一些。“我们花巨大代价盖了金碧辉煌的专营店，好像做了卖珠宝的精美匣子，然后如果我们像卖白菜一样吆喝减价和打仗，搞得满地鸡毛鸭血，消费者还信这是珠宝吗？”

　　在王法长看来，针对以上弊端，区域“协力会”具有四大功能：一、共同维护市场，防止恶性价格战，统一销售策略，推广和维护一汽丰田的品牌形象；二、提供经验交流平台。不同的思维，不同的经验是体系内的共同财富，可以在体系内交流，使竞争力得到共同的提升；三、研究区域市场。经销商是厂家利益最重要的承载体，协力会的最大特点就是本地特色化。具体问题具体分析，具体区域具体策略；四、联合行动。品牌联合行动是最有气势，最有影响的，“协力会”统一行动可以使区域促销等得到最有力的执行。“区域‘协力会’齐心协力执行区域经销商的共同意愿，如统一区域销售价格。厂家的全国指导价，不会强行让经销商执行，”王法长表示。

　　据了解，去年，华南、浙江的广州本田经销商就开始自觉组建“城市区域联盟”，含有采购联盟、信息联盟、车友会联盟和推广联盟等内容，“为一个城市设立一个汽车品牌的市场部”。显然，车商竞争由“血拼”转向“联合”，已经成为一种品牌必然趋势。

　　强化“现场、现地、现物”：现车不够卖，丰田没闲着

　　“全国范围的‘协力会’就像在古代打仗把战车钉成驷马一车、十车一乘的‘连环甲’集团冲锋，”除此之外，王还透露一汽丰田正在同时布署“点面结合、以点带面”的重点攻势——在全国销售网络筛选“一汽丰田试验店”：“区域‘协力会’的布局广阔，全国经济发达的都市基本都会设立，当然西藏、青海那样一个省只有一家代理的可能合并到邻近地区去。但是一汽丰田试验店全国将有11家，华北3家，华东2家，华南3家，东北、西北、西南各一家。目前，各地经销商的申报都很踊跃。”

　　“试验店”究竟有多少“责、权、利”，引各路英雄竞折腰？据深圳目前唯一一家一汽丰田“试验店”深业汽车总经理李晨迪透露，“试验店目前其实没有多少权和利，它只是厂商一些销售政策和市场推广进行试点、论证的‘试验田’，比如对未来将开展的旧车置换、购车信贷业务进行摸索，总结经验教训，成熟以后再向全国推广”。王法长则表示“试验店”将是区域营销体系内的经验财富整合出来、提炼出来的一种模式，然后厂家再复制和推广。“中国太大了，无论地域和经济发展程度都像欧洲的好几个国家。丰田一贯强调‘现场、现地、现物’的工作方式，所以我们认为在中国没有一个放之全国而皆准的厂商指令，必须由各地根据具体情况研讨执行，这就是布点试验店的动机。”

　　从“协力会”到“试验店”，一汽丰田何以动作频频？王法长说：强势品牌不但要有产品竞争力，还要有营销竞争力。现在，中国市场车很好卖，从1月至今，花冠、威驰已经连续6个月脱销。1-5月，花冠平均每月销售4000辆左右，顾客提车需要等一个半月左右。现在等待提车(皇冠)需要两个半月左右，“车这么好卖，根本谈不上什么营销，只能说是收钱！在产品火爆的背后，丰田要苦练营销内功，”王法长告诉记者：“目前，一汽丰田销售公司已经调整了今年的销售计划，从原来计划销售13.4万辆，调整为14.5万辆左右。现车不够卖，丰田也不能闲着。”(李安定)