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“海外驾照”如何拿

http://www.sina.com.cn  2005年11月22日 17:00  南方周末

  用全球化来克服自身弱点

  2006年,中国将超越日本成为全球第二大单一汽车市场。然而,中国汽车市场的不断开放也使本土汽车工业的传统劣势逐渐显露,特别是产品开发和生产规模方面的差距越来越明显。

  产品开发能力薄弱一向是本土汽车企业的致命弱点,许多企业只有产品制造能力,仅仅满足于“世界工厂”的地位。相反,跨国企业往往有几十年积累下来的强大的整车级设计和工程匹配能力,以及丰富的实践经验和大量的研发投资,使本土企业很难迎头赶上。

  生产规模也是国内企业的“软肋”。国内汽车企业的生产规模大多远低于最佳经济规模,摊销在每辆车上的固定成本居高不下。生产规模偏小也严重影响了研发投入的经济可行性。而国外竞争对手却常常可以将巨额的固定成本(研发、生产设备和基础设施)摊销在全球几百万的年产量上,以支持持久的、大量的产品开发和品牌宣传。

  同其他行业一样,中国汽车企业也可以通过全球化来克服以上的弱点。国内汽车企业一方面希望进入国际市场来推动销售,解决产能过剩从而不断扩张,另一方面则希望通过进入国际市场来建立自主品牌,获取研发能力从而提高企业的核心竞争力。综观中国汽车企业近几年的全球化之旅,应当说绝大多数企业的出发点是这两者之一或是两者兼而有之。

  五大挑战

  对中国汽车工业而言,业务全球化是一个包含多阶段的、复杂的过程。

  在全球化条件下,企业将面对一个完全陌生的市场,除了要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战,更要面对诸如当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和国际化物流等问题。

  虽然开发海外市场远比国内市场困难,然而其回报也往往巨大得多。全球化能建立起明显的竞争优势——它能突破地区贸易壁垒,在全球范围内寻找不同的市场机遇。在这方面,中国家电行业和通讯设备行业已经取得了不小的成果。

  中国汽车企业也正在积极地探索全球化之路。大家都看到了奇瑞汽车在走向国际市场方面取得的瞩目成就;上汽集团在海外并购方面取得的长足进步;南汽集团也实现了对英国罗孚资产的收购。

  但是中国汽车企业的国际化还面对着一系列挑战,综合而言,这些问题和挑战主要来自战略、组织、实施、资源以及文化五个方面。(详见附表)

  中国汽车企业可以从日韩企业的全球化经历中学习经验,吸取教训。例如,日本本田汽车早期进入美国市场的经验就表明,获得海外投资地的社会认同、本地化和快速行动是成功的关键。

  如何全球化?

  中国汽车企业走向国际市场最核心的挑战是如何全球化,具体来说,就是如何解决以下六大问题:

  1.如何划分市场和优化组合资源?

  汽车企业应在投资之前先了解目标市场可以实现的市场规模,并在此基础上制定明确的市场进入战略。这将直接影响到未来市场开拓的成功率。

  根据科尔尼公司的全球化调查,只有不到40%的跨国企业在投资前考虑了可实现的市场规模,而实际上可实现的市场规模往往只占市场总量的很小一部分。例如,鉴于现有产品能力方面的限制,中国目前的中重卡车产品估计最多只能进入约10%-15%的海外市场。

  2.如何确定各市场的生命周期及其对企业战略的影响?

  汽车企业要充分理解产品的市场生命周期,并将其结合到企业的发展计划之中。例如,随着市场的发展,商用车概念开始引入发达国家市场。在这种情况下,简单地应用中国本地市场的产品概念(主要以吨位来定位)去定位海外市场是行不通的。

  3.如何确定可行的市场进入战略和目标?

  准确地了解当地需求,是中国汽车企业发展海外市场的关键。在深入研究具体市场需求方面,我们大多数企业即使在国内市场上也是刚刚起步,在海外市场研究上就更是薄弱了,这会进一步加大进入海外市场的风险程度。

  4.如何建立所需要的地区性组织机构?

  当地机构的发展必须快于需求的增长,这就是超前意识和预先计划。丰田在印度尼西亚的发展是个成功的例子。从建立第一个合资企业到利用印尼的基地向整个亚太区扩张,丰田都有非常明确的目标和计划,这样,地区组织的发展就能水到渠成。

  5.如何利用企业的能力和无形资产?

  应当认识到,要在海外汽车市场提供有竞争性的服务就必须有相当的经济规模,而这需要经过相当长时间的努力才能达到。

  根据科尔尼的全球化研究,即使是像日本这样早期就进入海外市场的国家,也有约2/3的企业承认他们在投资的海外市场上还没形成竞争规模,他们预计,形成在地方上具有竞争性的规模的投资周期可能超过30年!

  以韩国现代汽车的例子来看:韩国现代1978年开始进军海外市场,但是差不多用了25年左右的时间才开始在全球范围内形成竞争规模——其全球出口量超过30万辆用了8年,超过50万辆用了18年。

  这提醒我们:无论是建立品牌形象,还是建立全球营销服务体系,我们的企业都要有长期作战的打算,切忌浮燥。

  6.如何在更大范围里整合管理程序和能力?

  中国汽车企业还应考虑如何解决好中国业务组织和全球业务组织的关系。

  根据科尔尼公司的研究,一般的跨国企业都会经历3个不同的组织发展阶段:

  第一个阶段是分散的组织,各个国家自主管理,向上汇报往往带有偏见。地区性总部仅仅是个公司和国家组织之间的缓冲地带,很少创造价值而主要靠公司总部“出口”技能给海外地区——中国大多数的企业目前处于这种阶段。

  第二个阶段是集中的组织形式,企业不断发展和更新区域管理经验和市场知识,并在洲际地区范围内应用公司的整体战略,进一步使地区总部的各级经理成为各国经理们的信息和经验来源,地区总部成为相对独立的指挥中心。

  第三个阶段是整合和平衡的组织,充分利用成本结构来达到规模经济,在行政方面共享服务。产品全球化,业务管理全球化,结合本地化实施,强调共同分享地区性的最佳经验。目前全球只有非常少的优秀跨国企业达到了这种境界。

  总之,对于中国汽车企业来说,平衡各个市场和组织之间的机会和挑战,将是业务全球化能否成功实施的关键。对其复杂程度,我们的企业领导人从一开始就应当有清晰的认识。

  全球汽车工业将持续全球化,这个趋势不会逆转。作为世界第二大的汽车市场和汽车大国,中国一定会有自己的全球化汽车企业,而中国汽车企业也需要利用全球化来实现规模增长和品牌及技术提升。

  但是,中国汽车企业也需慎重评估和客观面对国际化过程中的种种问题和挑战。根据科尔尼的经验,制定和执行明确的和可持续的全球化发展战略是成功的关键。(孙 健 科尔尼管理咨询公司全球副总裁)

  (本文摘自科尔尼公司所做的《中国汽车企业的全球化》)

  ●科尔尼公司:科尔尼公司创立于1926年,是世界上历史最悠久、规模最大的管理顾问公司之一。在汽车行业咨询方面,科尔尼是全球最大的管理顾问公司,拥有400多名专职从事汽车咨询的专业顾问,在过去3年中,从事过250多项涉及汽车行业的项目。

(编辑:李重)
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