东风日产的高层们一直都很忙。

　　促使高层们如此状态的根本原因在于，东风日产在破除2004年的低迷之后，强势上扬，10月份的增长超过了160%。

　　“这个数字在今年的乘用车领域是最高的。经过东风日产不懈的努力，目前东风日产乘用车排名第7，但是根据权威机构的统计，目前我们的综合排名已经上升至第4位。”在跌出十强又加速迈进的过程中，东风汽车有限公司新任副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇的这番话颇值得玩味。

　　在宏观硬件数字背后，东风日产又在8月1日获得了由世界著名的汽车评级机构——J.D. Power Asia Pacific(J.D. Power亚太公司)发布的“2005年中国汽车售后服务满意度调研(CSI)报告”第一名。829分的高分高出行业平均分值33分。

　　东风日产在2005年的超常规发展，无论在速度还是质量层面，都让业内部分扎根已久、曾经风光一时的巨头们汗颜。业内将东风日产喻为“2005年中国汽车业界最大的黑马”。

　　黑马其实并非爆冷而出，而是东风日产长久以来厚积勃发的结果。

　　管理：“风神精神+日产方式”

　　到2005年10月，东风日产成立两年有余，然而这两年对于东风日产而言却经历了冰火两重天的历练，而这样的经历也成就了今天东风日产“风神精神+日产方式”的独特互补运营方式。

　　2003年日产与东风合资，之所以将第一生产基地放在广州花都，都只为风神在3000万的基础上创造出的“风神神话”与其已经形成的灵活的工作机制、极具创新思维的领导层。

　　在日产看来，东风日产将继续风神所向披靡的神话，然而，2004年不期而至的车市低迷，让中国汽车业乱了阵脚，厂商的降价和消费者的持币待购成了2004年车市的两个主要特征。在整体状况不济的背景之下，东风日产亦难幸免。

　　恰逢其时东风日产仅仅拥有蓝鸟和阳光两个产品，而跨国巨头已经悉数进入，同级产品的竞争对手多达十数，而在中国已经落地4年的蓝鸟早已被划入“老车型”的行列。

　　然而，关键的问题不仅在于车型，刚刚建立不久的东风日产以日产一方管理为主导，吉田卫为总经理，下属市场、生产、产品研发、物流四个核心部分的四大总部长都为日产强势派驻。整个车市的低迷、中日双方沟通成本的增加，而除此之外，在上海通用、南北大众都挺不住的时候，蓝鸟、阳光的价格曾经一度坚挺，而这样的决策导致的直接后果便是，东风日产跌出前十，蓝鸟、阳光形成大量库存。

　　在变化莫测的中国市场，东风日产在2004年4月到8月陷入谷底，“日产方式”受到了前所未有的挑战。这种挑战促使日产一方警醒，他们开始意识到，在严格执行日产全球精确的管理方式的同时，类似于游击战，风神对市场的本土化迅速反应策略不能或缺。

　　因而，业界人士能够看到，从2004年6月6日，阳光、蓝鸟开始降价，且降幅都在1万以上，而其中蓝鸟旗舰为最，由25.38万元降至23.38万元，降价两万；2005年1月20日，蓝鸟全系列车型再次降价，降价幅度达2.5万以上，其中蓝鸟旗舰型降幅达到4.4万元。一前一后，蓝鸟旗舰型降价幅度达6.4万，摆脱了“豪华”的影子，蓝鸟的务实从一个侧面映射的是东风日产的务实转型。

　　10月，蓝鸟降价所带来的业绩业已证明，东风日产销售部副部长叶磊透露，到今年10月，蓝鸟的销售已经超过2.5万辆。“去年蓝鸟的销量为3万，年底预计今年的销量为1.8万辆，现在看来这个数字显然有些保守。”叶磊说这番话的时候，颇有些遗憾的味道。

　　从2004年9月天籁上市，东风日产的销量便开始不断上扬，于是我们看到，在东风日产内部，面对市场终端的销售层面，中方在以灵活多变的方式不断地应对变化，而在售后服务领域，日产严谨的售后服务争取了绝大多数客户的满意度。而这种互补“风神销售+日产管理”的默契配合，亦成为2005年东风日产高速增长的决定性因素之一。

　　产品：日产精细化产品导入方式

　　毋庸置疑，在东风日产的高速崛起过程中，产品是决定性因素。然而，对于日产这样拥有丰富产品线的国际汽车巨头，在中国导入何种产品才是制胜的决定性因素，因为像高尔夫、polo这样风靡世界的车型在中国也未能达到预期目标。

　　因此，产品选择需要慎而又慎。天籁与颐达、骐达上市之后一直保持火爆的销售状况，与此前日产导入产品之前缜密的市场调查关系密切。

　　东风日产乘用车公司商品规划总部副部长李家祺透露，东风日产的新产品规划一般在产品正式上市5年前开始，在正式上市3年前产品的概念、形式基本上形成，并进行严密的市场调研，先确定排量、外形，再确定市场定位、价格、车身装备和配置是否要根据当地消费市场进行改动。“例如，在日本座椅一般是绒布的，但在中国除入门款有绒布的座椅外，其他都为皮椅的。”李家祺说。

　　而对于如此长的时间倒入一款产品，显然是日产步步为营、谨慎管理方式在中国的一种延续。“这个时间是非常必要的，在这当中我们会根据市场和消费者需求的变化以及新的设计潮流等随时进行调整。比如，中国市场价格变化很快，我们的价格要根据每年市场价格下降的状况进行调整。”经历了风神时代的李家祺对于中国市场的变化见解深入。

　　如此算来，在蓝鸟初期被导入之时，天籁与“二达”便已经上了日产引入中国的计划之中，五年磨三剑，三剑出鞘果然助东风日产披荆斩棘，一路杀回十强。

　　而日产对于产品的精细化耕耘不仅在产品导入之前，在产品上市第一二个月，东风日产的商品规划部会对全国各地的直营店进行调查，搜集市场情报，从而获得客户的反馈意见；产品上市半年后，对客户进行面对面直接的调研，分定性和定量两部分，定性调查，一般一个城市为18-20人，主要在北京、上海、广州、重庆(或成都)等四个城市，然后根据市场变化做出相应调整。

　　正是这样的产品导入方式与后续的市场调整策略，让天籁、“二达”一出世便准确找到了准备的客户定位，而直接结果便是，天籁在国内获奖无数，连续数月销量超过8000，雄据高端车市场之首；颐达一上市便月销量便超过3000，闯入同级车销量的前五名。

　　产品领域，东风日产形成“日产精细导入+东风日产调研”的模式，这样的模式确保了产品针对市场的精确导入。

　　融合：《东风日产行动纲领》

　　在东风日产中日双方的多层面融合中，文化与价值观的融合看来似乎形而上般触不可及，但却是最终决定其能否坚持长远共同发展目标的关键所在。

　　2004年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异。10月，东风日产内部进行调研，中方调查范围包括全体高管人员、部分员工代表等各类人员共240人，日方包括全体派驻人员，并形成了调查报告。

　　12月，针对调查结果，中日双方高层进行沟通说明，今年1月23日开始的“123东莞会议”确定了基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》(以下简称“行动纲领”)的发布，在一天半的封闭会议上，中日双方对于沟通中存在的问题进行深入探讨，并确定“行动纲领”初稿。

　　东风日产“行动纲领”的简介中如此描述行动纲领的创制背景。“2004低迷的市场表现，让我们认识到，先进的企业制度，清晰的发展战略，产品、技术、资本甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，同其他中外合资企业一样，东风日产业面临融合问题。”

　　而如何解决融合问题，从风神一路走来的任勇也许最有发言权，任认为，通过“行动纲领”，树立新的东风日产企业文化，才能解决合资期限50年的事情。“什么能解决50年的事情？单一的管理规则不行，必须从人的意识去改造，故而树立东风日产核心价值观就变成了首要问题。”任勇曾如此表示。

　　北京华夏基石管理咨询集团董事长，著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋说，东风日产“基本法”则是100%的落地工程，就是通过文化解决执行、流程和组织面临的实际问题。

　　行动纲领简介中详细描述了这种融合的必要性，“必须正视双方在文化、价值观、经营理念与工作方法上尚有差异，尚未形成优势互补，尚未达到最佳的融合状态，因此需要积极地推动文化的融合，再此共识的基础上发出一致的声音！”行动纲领的创制过程，正是这样一个“展现问题-讨论问题-达成共识-纪录共识”的过程，也是一种“超越文化、融合文化”的过程。

　　行动纲领精确体现了“东风艰苦奋斗的精神+日产成熟的管理理念+风神精简高效的运作”三者间有效的融合，这也是东风日产现象出现的最主要的理论因素。