从去年市场下滑10%到今年同比增长160%，东风日产在一年时间内冰火两重天。最新出炉的利润数据显示，今年销量排名第八的东风日产以25%以上的利润率高居全国汽车厂家之首，超过此前的利润率冠军广州本田和上海通用。

　　东风日产复兴。短短一年时间内到底是什么力量给东风日产带来了巨变，是产品还是管理，是机遇还是偶然？记者在东京车展期间专访了日产全球CEO戈恩和东风日产的掌门人中村克己。

　　东风日产复兴必须审视大背景

　　今年1-9月份，东风日产乘用车的销量超过十万辆，比去年同期增加160%，而去年东风日产的产量仅仅只有6万辆。增长速度、利润率都高居全国乘用车之首，和扎根中国多年但不断下滑的南北大众形成鲜明的对照。在业内将东风日产喻为“2005年中国汽车业界最大的黑马”同时，关于“东风日产年”的讨论也甚嚣尘上。

　　2002年日产在华的销量不足4万辆；2003年成立的东风日产一合资就爆出2007年产销30万辆的“不可能计划”。

　　然而，2004年不期而至的车市低迷，让中国汽车业乱了阵脚，东风日产亦难幸免。“我们低估了市场的情况和东风日产双方合资的难度。”对此，东风日产掌门人、总裁中村克己在东京坦率地对记者表示。

　　其时东风日产仅仅拥有蓝鸟和阳光两个产品，同级产品的竞争对手多达十数种。在中国已经落地4年的蓝鸟早已被划入“老车型”的行列。阳光更是“叫好不叫座”，日产2004年销量下滑10%。

　　2004年引进全新产品天籁之后，东风日产开始止住“出血点”。2005年，新款TIIDA(颐达)和TII-DA(骐达)纷纷下线，东风日产的销量开始成倍增加。

　　东风日产的发展必须考虑一个背景，就是日产汽车在全球振兴的脚步迄今无人能敌。1999年还在破产边缘挣扎的日产，在戈恩加入之后的一年多时间里，连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元，创造出了世界汽车界的奇迹。在刚刚结束的2004财年，日产汽车盈利高达80亿美元，超过10%的利润率使得日产的盈利能力高居全球汽车业之首。

　　迅速反应抽身泥潭

　　“在度过了2003年双方合资第一年艰难的转型之后，东风日产开始对市场和自身进行重新评估。”中村克己表示。东风日产以日产一方管理为主导，沿袭严谨的管理方式。

　　作为日产全球生产基地的一部分，东风日产自然要承袭其全球利润率保持10%以上的目标。由于过于追求利润，导致销量直线下滑。2004年，东风日产坚持的产品主导模式深陷增长迟滞的泥潭。

　　在上海通用、南北大众都挺不住价格雪崩的时候，蓝鸟、阳光的价格却坚持“高企”，这样的决策导致的直接后果便是，东风日产跌出前十，蓝鸟、阳光大量库存。

　　“我们的原则是坚持合理的产品价格和利润，但是中国市场的价格战如此惨烈，还是大大超出我的想象。2004年日产在华全年的利润只有14亿元，这和当初的预期相差较远。”中村克己表示。为了适应中国市场的迅速变化，中村克己表示日产开始迅速转变管理模式和公司在华战略。

　　首先，日产在2004年9月份开始强力导入日产全新产品———TEANA(天籁)，这款新车因为插进中高级车和豪华车之间的间隙，迅速得到市场的认可，并开始热销。“天籁的面世，使得迅速滑落的东风日产在去年第四季度开始止血。”几乎所有的日产高层在回顾去年的战况时都心有余悸。“天籁的成功表明我们的中国战略整体是正确的，那就是坚持产品和技术主导，凸现日产的特色。”中村克己表示。

　　“毫无疑问，当然是日产的产品获得大家的认可。”戈恩对记者表示，“日产的宗旨是向消费者提供完美的产品和技术，此外还有优质的服务。”对于记者指出NISSAN品牌在华的知名度和NISSAN品牌在全球的知名度相比不对称时，戈恩如是诠释日产在华的发展理念。

　　此外，日产开始迅速提升品牌知名度和美誉度，“2005年年初对蓝鸟实施的降价补偿，表明了日产是一个负责任的企业。”中村强调说。

　　跨职能团队贯穿东风日产

　　中村克己和戈恩表示，在东风日产两年多合资历史中，拷贝日产全球成功经验的“跨职能团队”工作模式功不可没。在东风日产中日双方的多层面融合中，文化与价值观的融合看来似乎过于形而上而不可触及，但却是最终决定其能否坚持长远共同发展目标的关键所在。

　　“早在公司开始创立的时候，日产把‘跨部门团队’的组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合，来寻找公司内部问题的解决方案，以此提高组织执行力。”戈恩向记者表示。

　　改造工作的第一年，日产专家对生产部门的骨干人员进行了培训，经过培训的人员再把学到的降低成本的理念运用到各个生产部门，让各个部门员工自发进行QCD改善。但日产很快认识到，把这种降低成本的方式传授给中国伙伴相对简单，如何在管理、营销上与东风充分融合才是最大的问题。尽管有着充分的思想准备，2004年日产在这方面还是尝到了痛苦的滋味。

　　“去年由于大势不好，再加上中方与日产在市场策略、管理方式上存在分歧，造成摩擦，所以去年的销售不理想。”中村克己表示。“中日双方都有着一套成功的方法，而这两种套路却截然不同，这是最大的问题。”由于做事风格的大相径庭，往往面对同样的问题，日方人员和中方人员会得出两种截然不同的答案：日方会质疑中方做事的科学性，而中方则抱怨日方的保守和迟缓。无论是日方人员还是中方人员都希望能够以我为主，按照自己成功的方式去管理东风日产。

　　在2004年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异。10月，东风日产内部进行调研，中方调查范围包括全体高管人员、部分员工代表等各类人员共240人，日方包括全体派驻人员，并形成了调查报告。

　　去年12月，针对调查结果，中日双方高层进行沟通说明，今年1月23日开始的“123东莞会议”确定了基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》(以下简称“行动纲领”)的发布。行动纲领简介中详细描述了这种融合的必要性，正是这样一个“展现问题———讨论问题———达成共识———记录共识”的过程，也是一种“超越文化、融合文化”的过程。而最终的结果，就是在新产品和新战略模式的融合下，东风日产开始强势复兴。

　　早报记者 卫金桥 东京报道