赛拉图上市以来，东风悦达起亚展开了强劲的宣传攻势，掀起了一个销售的热潮。围绕销售渠道的建设，以及新产品的推广，本报记者近日专访了东风悦达起亚北京办事处销售督导吉同顺先生。

　　渠道建设的核心是加强服务

　　记者：东风悦达起亚在流通渠道建设方面的发展状况如何，具体到北京地区的布局呢？

　　吉同顺：在经销商流通网络方面，东风悦达起亚有限公司尽管成立较晚，但其成熟的流通渠道建设让厂家和经销商至今相处极好。2003年初，东风悦达起亚的全国平行经销网点有175家，一年后，扩充为以52家4S专营店为核心、17家一级服务店、174家二级服务店为辅的售后服务网络，服务网点总数达到263家，分布全国198个城市，保证了地区之间竞争的平衡性和地区内部竞争的充分性，有序有度，互相依存。北京地区目前拥有4S店8家，特约维修点1家。暂时没有考虑大规模扩张。

　　记者：关于流通渠道建设的整体思路是什么？

　　吉同顺：按照公司的思路，经销商质量要高、辐射要广、纵深要大，只有这样，才可能完成“提高客户价值”的全年目标。同时，完善充实《网点售后服务运营管理规范》，加强CS-MAP考核力度，提供售后服务车、用户备用车、配备齐全的维修设备工具，一系列措施提高了公司售后网络整体服务能力和服务质量。东风悦达起亚还引入了信息管理系统，通过全面推进备件业务、网点保修结算、质量信息反馈、供应商索赔业务等电算化作业系统，使信息传递更加准确、快捷，效率成倍提高，服务能力大大增强。目前，公司网点备件供应的一次供货率已从2002年的50%上升到92%以上，在国内同行业中居于领先。

　　事实上除了80年代、90年代就进入中国的品牌如通用、大众外，更多后来进入中国市场的汽车品牌都面临着一个问题：我们的流通渠道不是太多，而是太少，不是太杂，而是太乱。这就直接导致了市场管理不够规范，奖罚没有力度，出现了许多同一品牌经销商之间的恶性价格战。解决这个问题，一是靠疏导，我们改称呼“经理”为“督导”，他的责任就变得很直接了，督导需要对于流通渠道进行疏导和调控，保证地区之间竞争充分的同时，经销商有利可图；其次靠服务，建设一些一级，二级服务站，和4S店服务功能既重叠又互补。

　　控制渠道来获利是愚蠢的

　　记者：4S店兴起后，现在的发展势头非常迅猛，许多品牌为了占据市场份额，放宽经销商准入资格，导致同一个城市，同一个地区，同一品牌的经销商数量过多，东风悦达起亚如何考虑北京地区的经销商队伍建设？

　　吉同顺： 同一个地区同一品牌的经销商数量过多，这反映一个厂家对于产品的流通渠道建设缺乏规划，也就是说，在销售旺盛的年份发展经销商过多过快，一遇到流年不利，厂家过剩产能可以压缩，但经销商队伍不能随便遣散，造成车市挤压，僧多粥少。

　　东风悦达起亚在北京地区规定了一定的经销商和服务站数量，会根据新产品的竞争力和市场需求量来控制经销商队伍。解决经销商队伍在一定范围内过于庞大的问题，一是挑选实力强大的经销商，他们能够自己拓展渠道展开个性化营销，同其他竞争对手争夺市场份额，这部分优秀的经销商队伍需要去发现和引导，最终成为企业的重要资源；另一种办法是，作为大区销售督导，我们有责任规划每个经销商的实际销售区域，可以通过扩大销售区域，或压缩任务量的方式帮助较为弱势的经销商获取受益。

　　记者：对于弱势经销商的重点帮助，是不是意味着不鼓励市场公平竞争，优胜劣汰呢？

　　吉同顺：不是，我们在北京地区划分了有7～8个区，希望经销商的数量和布局能够全面覆盖到这些区域，所以不是反对优胜劣汰，而是出于市场布局考虑，我们不希望经销商搞垄断。对于和我们一起成长的经销商，我们不会在他们碰到困难时就抛弃不管，但对于非法经营、恶意竞争的经销商，我们会做出必要的整顿。

　　记者：《品牌销售管理办法》将于今年10月1日开始实施，之前对于他的利弊讨论铺天盖地，公说公理，婆说婆理。但倘若站在汽车生产厂家角度来看待《办法》，它出台的意义究竟有多大呢？

　　吉同顺：东风悦达起亚欢迎《汽车销售管理办法》的出台，这个政策至少说明国家希望厂家规范市场秩序，保持有序竞争的良好愿望。尽管媒体一再宣扬厂家在《办法》中的主导权利增大，控制力加强，但事实是，作为一个有跨国公司背景的合资企业，生产厂家更看重的是产品的战略布局和营销的创新开拓。一个企业如果单纯想通过控制下游渠道来操控整个市场，并获取较高的利润，简直是不可能而且十分愚蠢的。

　　价格战是必然的

　　但不是必须的

　　记者：由于资源全球采购的趋势和技术合作的加强，市场上替代型产品已经不断涌现，技术类同趋势越来越严重，汽车市场的竞争更多是来自企业外部的同质化竞争。如何在同质化竞争时代卖好自己的汽车？

　　吉同顺：东风悦达起亚一直在致力于建立高效畅通的“输血管”，即销售渠道方面，有过许多创新，我们熟知的“04款千里马”的推出，引起众多品牌的争相效仿，“年型车”更是成为汽车厂家继推新车之后的又一个营销手法。卖车卖的是一种文化，一种服务，但适当富于创意的营销手段目前仍然是我们所倚重的一个方法，除了推出“年型车”，我们还有更多创意营销，譬如远舰的“百人百日试驾”等。

　　记者：由此看来，东风悦达起亚似乎反对动辄打价格战，面对这种营销方式，东风悦达起亚的价格管理的出发点和平衡点在哪里？

　　吉同顺：当前中国汽车市场的价格竞争，在一段时间以后，经济学家们一定会把这写进教材，认为这是市场竞争的必然过程和价格杠杆的自然调控。这无可厚非，在不追究其细节问题的前提下，这确实是竞争导致汽车产销相对稳定，甚至某个消费点已经相对饱和态势下的必然结果。但一个成熟的市场，一种成熟的消费观念里，价格绝不是人们关注的首要因素，这就需要汽车厂家和他的经销商队伍需要在销售、服务和业务包容性方面有更多的诚意和创新。

　　价格竞争最先是外部压力下产生的一个供需平衡器，但现在的价格竞争却大多是先从内部干起，从经销商那里直接降价。东风悦达起亚注意到这个问题，至少在北京地区，我们对经销商的任务量控制得及其弹性化，而不像某些品牌强行摊派任务，过多压任务很容易造成价格下滑，然后直接损害到品牌价值。有个不恰当的比喻，就好像我想在身上多装些东西，口袋不够，最直接的办法就是穿一件口袋较多的衣服，或者干脆多带几个提包、背包。但如果真是包多得超过人们的审美极限的时候，我们会从心底觉得这个人怎么看怎么都像个浑身打满补丁的乞丐或流浪汉。这个时候，连竞争对手也觉得你这车没有什么价值，不配参与价格战。

　　赛拉图要向伊兰特看齐

　　记者：东风悦达起亚自成立，短短两年的发展时间里，便迅速推出了市场热宠的千里马、远舰、起亚嘉华等车型。尤其是今年8月18日新推出的赛拉图，引起各方关注，您如何评价这款车和它未来的表现？

　　吉同顺：赛拉图的确是起亚凝聚全球技术、投入2.4亿美元、经过40个月开发出的最新产品，全新赛拉图的推出，使东风悦达起亚产品矩阵更加完整。赛拉图自2004年在欧美各国上市以来，以独特的设计和上佳的性能赢得了非凡的销售业绩和良好的口碑传播。在中国上市后，截至到9月底，我们的销售已超过1万辆，北京地区表现尤其突出，周销售一度超过伊兰特等强劲对手。赛拉图上市后，预定的销售任务是3万，北京地区没有明确的任务量，但完成这样一个销量，北京地区肯定会作出10%以上贡献。

　　记者：关于赛拉图以及他的竞争对手，媒体分析十分仔细，消费者感觉这几款车(伊兰特、福克斯等)在性能价格上都没有拉开很明显的距离，在这种情况下，赛拉图取胜的法宝在什么地方呢？

　　吉同顺：前面我们说同质化竞争，其实这几款车体现的正是同质化竞争，消费者很难说到底谁好。符合当前消费者消费习惯的汽车设计理念很重要，韩国车向来经济耐用，实惠美观，这些都有很大的优势。另外企业的服务理念和营销手段也很重要，这几款车都是各厂家用来在中国救市而推出的精品车，马上降价只会削弱品牌价值，所以下半年降价的可能性和幅度我认为都会很小，至多是一些优惠促销，消费者的个性偏好我们不能完全掌握，但每一个关注东风起亚悦达的车主都将会得到一个共同的信息：我们每天都在进步。不管是驾驶之后的感觉，还是享受服务之后感觉，甚至从别人眼神中读到的感觉都能让你强烈感受到这一点。

　　本报记者 戴军