(本报记者 韩彦 北京、长春报道)十一之前，夏先生在北京亚之杰奥迪店看上了一台37万元的新A6L 2.0T，但那车没有真皮座椅、倒车雷达以及很多他认为很有必要的配置，推荐车型并不称心如意。

　　接待他的销售顾问小徐神秘地笑着告诉他，这件在以前千难万难的事，现在已是易如反掌。只要从一汽-大众提供的选装配置表里找到各项自己想要的配置，填在一张订购单上，三个月以后，这辆专为他订制的车就会出现在眼前。

　　这真有趣，好像在中关村跟着装机顾问去DIY一台PC机，虽说突然面对一大堆轮胎、轮毂、空调、悬挂或电子系统的纷繁配置，使他多少有些不知所措，但他至少明白，再也不用像以前那样为了拥有电动腰部支撑就必须连前排座椅的加热装置一起购买了。

　　夏先生最后选了7项加装的配置，小徐给他算下来的总价升至44万多元，虽然要花更多钱和等更长时间，但他仍然满足地兴奋而归，因为以前要是想装这些配置是必须买到车以后再在4S店里改的，而现在则是生产线上下来的真正原装货。

　　从9月23日开始，理论上，一汽-大众可以为新奥迪A6L车主提供7840种不同配置车型的订制。这听起来不切实际的数字出现在中国的确是一个天方夜谭般的故事。因为此前任何一个厂家推出一款车型都要经过漫长的申报手续，排队上目录。

　　从表面上看，一汽-大众用生产方式的变革将这道樊篱消融于无形，以满足消费者需求的名义，摆脱了僵硬的限制。而实际上是他们一步之间从厂家以计划生产推动市场跨向了客户以订单购车拉动市场的全线彻底变革。

　　这不仅仅是一汽-大众自己的一场革命——对企业而言是从采购、物流到生产再到销售模式的革命；对消费者而言是消费观念与方式的革命；对市场和对手则意味着竞争从地面战争进入立体战争的环境巨变。

　　管理组织龙门

　　订单生产的提法在中国毫不新鲜，但以前被所谓“订单生产”的车大多为销售情况不佳、性价不适合中国市场的车型。而这一次一汽-大众对奥迪所宣布的事情却是指欧美成熟市场通行的由消费者自己做主个性化选装订制汽车。

　　这条充满弯道与陷阱的跑道使一汽-大众有机会以质变的形式飞越对手，很可能令宝马、奔驰等更具品牌优势的豪华车的销售在几年内受到压制。

　　这种优势首先会体现在销量上。“以前如果看到没有称意配置的车型，客户很可能就去看同等价位的其他品牌了，但现在肯定不会了。”亚之杰的小徐兴奋地对记者说。

　　而这背后更重要的是厂家和经销商的素质在实践中的提升为以后竞争奠定了先机。当然，还有服务的革命所带来的品牌美誉与内涵的提升。

　　但这也有很大风险，如果哪个环节出了差错就很有可能方寸大乱首尾不得相顾，无异于搬起石头砸自己的脚，不仅给对手提供了经验教训，甚至可能丧失掉先发优势与市场信誉。

　　一汽-大众的奥迪车一旦开始接受个性化的订单，就已然踏上了一条不归之路，只能成功不能失败。

　　生产线上的每辆车再也不会完全一样，而且自订单提交的三个月内，每时每刻，你都能清楚无误地知道自己的那辆车以什么状态处于生产或物流线上的何种位置。“其中最严峻的考验来自物流的组织，这需要一整套IT系统的支持。”一汽-大众IT部门的负责人表示，为此他们已经做了将近三年的准备。

　　一汽-大众IT部部长王强告诉记者，在这三年中，他们从一汽-大众的采购、物流、IT、生产等各个部门抽出人，组成了被称为“面向未来工程”的项目组，他是副总设计师。这些人都各有本职工作，而在项目小组中的额外工作则是根据各部门的情况与需求，将从德国大众全盘引进的订单管理体系填上肉，并反复测试拾遗补缺，直到万无一失。

　　这个系统的另一位负责人窦先生告诉记者，其中的难点有三，第一是订购配件的周期性与消费者订车的急迫性，一汽-大众对外承诺的交车时间是12周。但那些CKD组件从德国订来就需要10周，从巴西或墨西哥运来需要8-12周，其间仅在海上就要漂上4周。而CKD供应商也需要时间向他们的上游供应商订购原材料。

　　窦说，通过他们这个复杂IT系统的订单预测与数据处理，现在可以提前40周向供货商发出采购预判，让他们有充足时间准备材料。

　　订单排产奥妙

　　我们的确很难想象一汽-大众未来将会面对的局面有多复杂，这当然不只是在生产线上把每辆车的旁边放一个小推架，将所有的个性化配件置于其上那么简单。因为每辆车下订单的时间不同，交货的日期也就不同；它们所需求的配件不同；这些配件在供货商那里可能不属于同一个批次，因而到货的时间各不相同，存货的充足量也就不同。而一汽-大众绝不可能为实现个性订制而采购远远超过需求的各种配件把资金和仓库都占满。

　　依靠IT技术和模糊啤酒杯式的订单管理方法，便可以精确地把每个订单放进最合适的生产计划表里。比如有库存量不等的A、B、C三种配件，每个订单都至少从它们中选两个配件组合在同一车上。一汽-大众起初会把它们在采购周期内分别均量分配到每一周的生产计划中。

　　假如在第25周一批新的订单来临时，当周的A和C都还有库存，而B配件很快用完，那么此时，选A+C组合的订单可以继续放进第25周的“啤酒杯”，而选择A+B或B+C组合的订单就会自动分配到第26周的生产计划中。系统不仅自动进行着分配，也同时统计数据并发出订购配件的反馈信息，如果一些啤酒杯总有剩余空间，而另一些则总是供不应求，那么下一次的订货就会依需求进行调整，以保证所有订单都不会因等待配件而被积压。

　　可以想象，在最初一段时间，一汽-大众可能无法应付几千只啤酒杯的局面因而不得不把一些选配装置合理搭配成套餐推荐给也还不太精于挑选的客户，但随着销售量的不断扩大以及系统对已装车辆经验数据的积累，对配件需求的预测会越来越准确，可提供的选择量便可以逐渐增加。

　　规模概率游戏

　　“我们不会提供上千款车型的，要是那样我这个厂就黄了。”面对记者计算出的7840这个数字，一汽-大众商务副总经理李武大摇其头。

　　7840像一个信则有，不信则无的魔幻数字，也许一汽-大众永远不会真的向客户交付这么多不同款式和配置的车，但王强说，如果真有好事者组织这样一个庞大的购车组合，一汽-大众也可以而且必须去完成这个任务。“而且我们将来还会有上万种可能的选择。”

　　这看起来自相矛盾的两种回答背后，其实是规模与概率之间的微妙游戏。

　　李武、何闻山和王强都不断向记者们强调一汽大众在销量上的优势是使一切成为可能的前提，而需要提供的车型总数的奥秘正在于此，因为人们的审美总是有一定程度的趋同，以统计学来说，越是取样量大的时候，其每种选择的概率越是接近一个稳定的数字。这就是为什么采样量大的调查结果可信度高的原因。当销量足够大之后，一汽大众也就能渐渐统计出一个比较稳定的各种车型可能被订制的概率，从而更准确地预测市场安排供应链。

　　另外，个性化订单式生产所带来的小批量多批次采购会使采购成本成倍提高，没有足够的规模就没有供应商愿意配合。

　　根据李武公布的数字，新奥迪A6L上市后在品种不全的情况下，7月的销量是1552台，8月2200台，而8月份奥迪车的总销量是5334台。

　　正是每月数千台的销量使这一DIY计划具备了现实的可操作性。

　　打开欲望之匣

　　“现在市场上车型最丰富的丰田也只能多提供几款车型，而不能像我们这样在某个基础上个性选装随意组合，这就好像开饭馆，他们是在菜谱上加几道菜，而我们则是告诉你有哪些原料，你可以选择把什么和什么炒在一起。”李武说。

　　“这样一种形式虽然在国外早已存在，但即使在欧洲，也只是在6年前，所有的整车厂才真正实现了100%的订单化生产，也就是说最大限度地拆解一切配置，使之可选择，并做到8天内按你的订制要求把车送到眼前。”奥迪中国执行总监何闻山说。

　　一汽-大众正在勾起中国消费者更高的欲望，有更多的选择权，也就意味着更高的消费乐趣，而口味一旦吊上去就下不来了。

　　正是人们不能停歇的欲望推动着社会永不满足地向前发展，而这在豪华产品上体现得尤为明显。一个简单的事实是，汽车业的每一个具有划时代意义的发展都是从豪华产品开始的，比如ABS和安全气囊，这些最初只为宝马和奔驰设计的特殊装备现在几乎成了所有量产车的必配。

　　豪华车的丰厚利润率使得在较高的价位条件下实施和继续发展革新方案成为可能，因为总是那些有钱的人们更需要你给他提供一个花更多钱买更多享受的理由——这正是西方近年来兴起的以使用高技术精良产品为特征的“新式奢侈”为社会财富的增加所做的贡献。

　　现在一汽-大众就是要通过那些经销商培训出来的销售顾问把中国豪华车的消费者惯坏，今后这些客户就会对所有豪华品牌的销售模式更加挑剔。

　　奥迪的经销商也因此获得更多个性发挥的机会。“改变销售模式后，经销商也是下订单的‘客户’之一，他们将从有什么卖什么转变为什么好卖订什么，谁对市场预测准确，谁就能多卖车。”李武说。

　　北京亚之杰奥迪店总经理孙峰认为，这对他们是一件好事，因为这家店的主要目标客户是零售客户而非集团客户，因而长期以来形成了一套精细化预测和营销的体系。“领跑建立在先知先觉把握先机上，最重要一点在掌握信息的能力。”孙峰说，“我们一直有做三方面的研究与预测——主机厂产品排产计划、库存量预测；消费者需求取向；北京其他奥迪4S店对市场的预测力，对上下游和外部环境都知己知彼。”

　　对于这样精细化营销的经销商而言，订单化生产给了他们更多显示身手的机会。“这会给我们带来资金与空间上的节省，以前我们要的车来不了货，而库房里却总有不好卖的库存积压车。订单式生产后，我们有16000多个客户可以用作调研样本，了解他们到底更喜欢哪些型号和配置，这样我们可以基于调研下订单与对手进行市场博弈，而市场最终的打分是卖车的能力。”