本文提要

　　一汽集团竺延风称：寂寞20年，要用新的产业资本运营观做大做强汽车产业！

　　从土筐到洋篮

　　被誉为“共和国汽车工业长子”的一汽，曾经为我国建设独立自主的工业体系和国民经济体系作出了重大贡献。

　　国企改革是东北老工业基地的重头戏。由于体制性、结构性矛盾突出，东北的经济发展滞缓，相当一部分国有企业陷入困境，被称作“东北现象”，它既体现了计划经济的辉煌，也集中了计划体制的弊端。

　　国务院总理温家宝在第二次的东北之行中首次提出，东北地区等老工业基地的振兴，同西部大开发战略一样重要，是“东西互动”的两个轮子。温家宝称：努力将东北地区等老工业基地调整、改造、发展成为结构合理、功能完善、特色明显、竞争力强的新型产业基地，逐步成为国民经济新的重要增长区域。振兴东北要彻底变革，而不是“旧瓶新酒”。

　　如果把一汽集团比喻为一个土筐，土筐里装的是本土化的产品，如何把每个产品通过合理方式的嫁接出去，并通过树立品牌在市场上卖上好的价格，从而把一汽集团做大作强！这背后无凝聚着中央政府对一汽的期望和责任，尤其在改造东北老工业基地一汽要率先垂范。

　　竺延风这个学化学却充满了对汽车每个零部件感兴趣的集团老总深感责任重大。

　　大幕在引进中拉开。

　　1991年一汽大众汽车有限公司、第一汽车集团公司、大众汽车(中国)投资有限公司、德国大众汽车股份有限公司和奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业成立，总投资111.3亿人民币，注册资本37.1亿元人民币1996年7月全面建成投产，1997年8月通过国家验收，并在2002年12月19日获得国家ISO14001环境管理体系认证。

　　一汽大众在市场上的主导产品是捷达系列、奥迪系列、宝来系列及高尔夫系列轿车。经过快速发展，销售以每年30%—50%的速度递增，累计向国家上交的税金已大大超过建厂投资。目前，一汽—大众全员劳动生产率为31.6辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。

　　一汽大众汽车有限公司轿车二厂历时一年零五个月建成，总建筑面积35万平方米，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大车间，年设计生产能力30万辆，主要生产基于PQ35平台的系列新产品。为今后未来市场奠定了新的发展平台。

　　2004年7月1日，第一辆PVS开迪多功能车在轿车二厂总装车间下线，2004年10月12日，开迪实现零系列生产，2004年10月25日，开迪通过了德国大众集团的认可，正式开始零批量生产。

　　一汽-大众公司轿车二厂的物流管理应用了世界前沿的流动物流管理理论和FIS-JIP网络管理系统，CKD件和国产化件实行共库管理，整个物流供应链为封闭式的一线贯通，整车装配实现了模块化，实现了竺延风提出“三化新一汽”的发展需要。

　　“三化新一汽”是一汽人站在一个新的历史节点上提出的一个新的建设蓝图，它道出了一汽几代人的夙愿与梦想。

　　“规模百万化”，要坚持走新型工业化道路，用十五到二十年时间，在产销规模上实现以百万辆数级增长，并拉动相关衍生经济，实现全面、协调发展。

　　“管理数字化”，要在集团管理上依托信息技术，通过对企业信息资源的开发、整合与利用，建立以“市场链”为导向的科学管理机制。

　　“经营国际化”，要增强企业参与国际竞争和国际分工的能力，在经营方式上融入世界经济大循环，将一汽建设成为世界重要汽车制造商。

　　“三化”是竺延风审视适度的对中国产业发展的新理解，也是竺延风“耐得住寂寞”的理论基础。“耐得住寂寞”实际上是默默无闻地、脚踏实地地、刻苦奋发地为中国一汽迈向新的发展目标而辛勤努力着……而“三化新一汽”赋予了竺延风新汽车产业的资本运营观。

　　第二大幕在环渤海地区拉开。

　　2000年7月12日，丰田汽车公司与天津汽车集团下属的天津夏利股份有限公司重组。

　　2002年6月14日，一汽与天汽的重组协议正式签订，此次并购使天津成为一汽的家用汽车生产基地。

　　一汽和天汽的重组是一种平等基础上的优势互补、强强联合。在运作方式上主要采取股权转让方式,即天津汽车集团公司将其持有的天津汽车夏利股份有限公司84.97%股权中的60%即夏利公司总股本的50.98%股份转让给一汽集团；同时天汽集团还将其下属华利公司75%的中方股权全部一次性转让给一汽集团。

　　发展家用轿车是一汽既定的战略。而天汽是国家规划的小排量轿车生产基地,当时不具备生产2.0以上排量轿车的条件。一汽和天汽在产品战略上一个向上,一个向下,产品市场具有互补性。而实践证明：竺延风的做法，不仅形成产品的市场梯队结构，而且，加快了区域性的发展。

　　竺延风称：“从当时的产品分布看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，缺的是家用小型车。对于一汽而言，收购天津汽车不但可以完善其产品结构，在整个市场战略上将使一汽如虎添翼，又能通过收购天津汽车促进与丰田汽车的合作，利用丰田公司在小型车领域强有力的开发实力。而作为丰田汽车，一跃成为一汽的战略合作对象，自然在拥有更为广布的销售渠道同时，奠定了进一步资本运作的基础。”

　　与丰田汽车的合作，不仅仅限于天津，紧接而来的是成都工业投资经营公司提出要全方位与一汽集团合作！最终，一汽集团、成都市人民政府、成都工投公司、川旅厂于2002年8月22日在长春市花园酒店签订了多方《合作框架协议》。

　　2002年8月28日，在北京人民大会堂，一汽集团代表竺延风首次向全球媒体宣布了一汽与丰田、川旅与丰田的合作战略：“原由川旅厂和日本丰田各出资50%成立的四川丰田转变为成都一汽有限公司和日本丰田汽车公司各占50%的合资公司。按照一汽集团的总体规划，成都将成为一汽集团的三大汽车基地之一(三大基地分别为：长春、天津、成都)。”

　　“这是中国汽车业界的一次地震”。时年天汽业务收入比上年减少25.4%；受多种因素的影响，公司全年亏损8700万元。同为上市公司的一汽，深知天汽的财务状况艰难肯定会左右一汽在资本市场上的表现，而这些因素正是竺延风要在一汽与天汽合并之后痛下决心要大刀阔斧进行改革的原因。

　　他将皇冠锁定天津生产，实际上是确定了一汽集团今后8年天津汽车的发展目标。到2010年该规划目标实现后，天津将在中国汽车版图上成为一枚重要棋子，而在市场上的综合影响力不亚于长春、上海。竺延风正是利用重组，最大限度的做强、做大中国汽车产业。逐渐实现由土筐到洋篮的转换。

　　今年长春车展，一汽集团总经理与媒体见面时称：“一汽集团与日本丰田共同生产的混合动力车年底将在长春下线。这不仅仅是一汽集团未来新产品的市场方向，更重要是我们要通过合作伙伴，加快这一领域的发展。而随着这一领域的进入，一汽集团在做大做强的同时，要全面吸收学习丰田的管理经验。”

　　而他恰恰把握住了一汽集团在全面提升管理过程中的新坐标。这是一汽集团所有员工是一个整体提升。在媒体采访中，集团请来快打速记员，竺异常感兴趣，顺势交流起来。从细节中看出他对新知识的追求。

　　他称：“怎么把事情做大？有各种途径。目前，全球化的公司几乎对丰田的经验正在进行研究剖析，一汽集团通过一汽红旗和马自达已经导入丰田的管理方式，当然，其它经验的全方合作也早已开始，包括四川一汽丰田、一汽天津丰田、一汽四川丰越等等，一汽集团在各个领域不仅仅是限于产品，一汽的发展如同滚雪球，越滚越大。”

　　竺总从全球化合作谈到区域比较优势。概括了一汽集团这几年，“耐得住寂寞”的原因和不懈的努力！

　　实际上，有业内人士分析，从去年9月15日钓鱼台国宾馆一汽集团与丰田汽车签约共同生产混合动力车开始，就这足以证明，一汽集团与丰田汽车不仅仅是一般性产品关系，而是深度合作的必然。这当中会涉及多元化的合作。而混合动力车普锐思只不过是通向双方合作的途径而已。因为一汽集团与丰田汽车都是全球化企业，更是新市场的始作俑者。

　　竺延风多元化的区位观和比较优势观在与丰田共同生产混合动力车普锐思上得到了充分体现。他要通过新市场、新产品，来实现中央政府依托资源优源，提升加快改造完成东北老工业基地的使命！真正把一汽集团带入全球化。这一切来自于正确的科学发展观的基础。

　　从整体与区域发展

　　如何把一汽从集团的资本做大做强？

　　国家发展改革委员会地区规划司司长郭培章称：环渤海地区如今已成为中国北方经济发展的 “引擎”，被经济学家誉为继珠江三角洲、长江三角洲之后的中国经济第三个“增长极”。环渤海地区是我国北方最活跃的地区，从国际上来看，它属于我国北方三大结合部。环渤海地区处于东北亚经济圈的中心地带，成为海内外客商新的投资热点地区；丰富的海洋资源、矿产资源和旅游资源。海陆空交通发达便捷。环渤海地区拥有40多个港口，构成了中国最为密集的港口群，是中国交通网络最为密集的区域之一。工业基础和科技实力雄厚。环渤海地区是中国最大的工业密集区，是中国的重工业和化学工业基地，有资源和市场的比较优势。

　　竺延风分析：现在企业之间的联合，有两种格局必须考虑：一个是环境格局。过去的联合，很多是在计划经济格局下进行的，而今天在市场经济的格局下，对资产的要求不一样。第二是地域格局。

　　一汽集团今后要按照中国的地域与市场特征进行产品规划和市场细分。从中国的交通运输条件、物流环境、销售服务的半径看，生产厂地与市场的距离在800公里至1000公里为好。如果小于这个数字，集约运输的优势就不明显；如果高于这个数字，运输成本也就增加了。服务成本提高后，服务的有效性也就差了。在几百公里内，比较容易控制，超过后，管理效果就不理想。所以，一汽应该有一个比较好的整体布局。

　　而与四川丰田合作又使一汽集团在大西北稳稳地放了一个棋子，当然诸如云南、海南……均有一汽集团区域布局，竺延风正是看准了这区域地发展和整体资源才加快了产业集约化整合的脚步！

　　这几年，一汽主动融入国际经济循环，参与分工与合作。一连串的几个大动作，引起了国内汽车界的瞩目。先是重组天津，后是牵手丰田，进而投资“川旅”、导入马自达，不仅演绎了资源整合的精彩篇章，完成了巩固东北、直面海洋、挺进中原、开发西部、突破经济山海关的地域转型，沿着中国经济相对活跃的13个省、市、自治区，建立起19个生产基地，形成东、西联动，南、北贯连的生产力格局；而且迅速使一汽的产品链扩展到解放、红旗、夏利和大众、奥迪、丰田、马自达七大系列，增强了对市场需求的适应力。

　　取马自达技术 助红旗上路

　　第三幕的拉开更富有“戏剧性”。有人称：刚刚上市的新马自达6和即将上市的一汽丰田锐志是竺延风旗下的新竞争市场的产品图腾。

　　2002年8月一汽轿车与日本马自达双方决定合作，2003年4月Mazda6在中国市场上市——Mazda6正式进入中国市场。至今已在国内市场销售了四万多辆。

　　一汽轿车看中了Mazda6的产品竞争力—— 一汽轿车实施红旗和Mazda6双品牌战略，可以优势互补，提高一汽轿车的市场竞争力；日本马自达公司则看中了中国市场的巨大潜力。

　　马自达与马自达类似的合作方式在一汽的历史上已经不是第一次。早在1990年4月，第一辆乳白色“奥迪”驶下了一汽的装配线。竺延风的真正想法是通过引进车型，带出一整套的生产体系、管理体系、质量检测、员工队伍，为国产轿车生产打下基础。

　　2003年一汽轿车副总经理刘树华曾带队到日本马自达总部学习，两周时间里，马自达方面全部免费提供中方需要的资料和资料的备份。一汽轿车王殿明称：“在交流中马自达方面也希望我们把红旗车干好，如果我们红旗车干好了，规模上来了，来自马自达的部分关键总成和技术要从马自达采购，这对马自达来说也是一笔收入。”

　　竺延风称：技术合作也为一汽轿车培养了自己的一支队伍。马自达6刚刚在长春准备投产时，一场SARS让所有的日本专家全部撤回了国内。当时质量控制、生产体系、员工培训建设等全部在节骨眼上。后来回到中国的日本专家有三个“没想到”：一是质量控制这么好没想到；二是产量提高这么快没想到；三是市场反应如此热烈没想到。通过引进一个产品，一汽轿车锻炼培养了自己的一支现代化员工队伍。

　　另一方面的提升体现在供应商零部件体系的建立。目前，一汽马自达在国内已经有了90多家零件供应商，其中一汽集团的有20家。其余都是马自达公司提供的关键总成。一汽轿车希望今年年底能把国产化率提高到65%，明年则达到75%。通过国产化率的提高，一汽轿车本土的零部件供应体系规模有望翻倍的增长。

　　为了保证马自达6的制造水平不低于日本本土，一汽轿车18亿元巨资打造的现代化生产车间里，冲压机和油漆线、检测线来自德国、美国的知名公司，焊接线上的78个机器人是从日本采购。

　　一汽轿车新基地的装备水平已经是世界一流。明年这条线的产能将达到10万辆，2007年为12万辆，最终形成12万辆到15万辆的规模。这些装备为新红旗的批量投产也打下了基础。

　　竺延风不仅强调引进技术，还引进丰田管理方式。丰田工厂质量控制的“三不”观念——不接受不良品、不制造不良品、不转移不良品，也渗透在一汽轿车质量保证体系中。把丰田的成本管理和质量控制融入到下一代红旗车后，新红旗还没诞生，就已经具有了一定的体系竞争力。从丰田2002年和2003年支援红旗开始到现在，一汽轿车自己结合本土经验创造了200多个TPS案例，编进教材的有150多个。

　　包括丰田汽车合作生产混合动力车――普锐思的产业布局和从能源新战略角度出发，也许你就会发现，有竺这样一个作为集团的引领者的重要性，和迫切性是多么的重要。

　　从引进到自主研发

　　研发是汽车的心脏，更是“寂寞二十年”论据和延伸基础与前沿。一汽技术中心所迸发出的科技含量就是不寂寞的开始。

　　中国第一汽车集团公司技术中心是中国汽车行业成立最早、规模最大的产品研制开发和试验检测基地――占地面积35.5万平方米，建筑面积13.08万平方米。中心现有人员2044人(工程技术人员1209人)，其中博士19人、硕士146人。并设有二个博士后工作站。除长春本部的商用车部、轿车部、基础研究部、发动机部、车身部、试制部、试验部、工艺部、材料部、科技信息部等十几个专业产品开发和研究部门外，还在一汽发动机生产基地无锡设有无锡油嘴油泵研究所；在山东青岛设有分所；在海南设有汽车试验研究所—这是国内第一个现代化湿热汽车道路试验基地，也是国内惟一汽车道路强化腐蚀试验基地；在吉林省农安设有国内唯一具有寒区气候特点的汽车试验场。在2004年国家发改委组织的国家级技术中心综合能力排名中居同行业之首。

　　近年来，一汽技术中心加速“合作开发，自主创新”步伐，自主研发能力全面提升，紧跟汽车工业发展趋势，快速推出“四大”产品和具有当代国际水平的“奥威”重卡和“悍威”中卡等系列产品，大大提高了一汽自主品牌的竞争力，充分展示了技术中心的自主研发能力。

　　目前，一个以公司技术中心为核心，天津、大连、青岛、无锡生产基地的应用性研发互动体系正在迅速形成，产品研发形成生产一代、准备一代、开发一代的局面。2000年以来，一汽研发投入达70亿元，相继开发17个平台58个系列的920种车型，申报国家专利180项，专有技术55项。

　　2004年8月15日，一汽把装有奥威发动机的第五代解放重卡产品推向市场。投入了12亿自主开发的奥威发动机，使我国的重型卡车核心部件研发制造能力跨入了世界先进行列。

　　从区域到整体的发展，竺延风强调：一汽在“十五规划”的主要任务之一就是加快结构调整，扩大对外合作，通过结构调整，提高企业的应变能力和竞争能力，给周边经济带来发展和拓宽的空间。我们下一步将按照这一思路来进行结构调整，从而提升一汽整个集团的市场竞争能力。企业间的传统竞争观念已经不适应今天的游戏规则，在经济全球化和新经济不断发展的条件下，企业的真正对手是市场。因此，终极产品竞争，产品间的软硬平台和资源体系合作是今天企业间的合作、互利、共赢的新关系。一汽没有绝对优势但有比较优势。

　　准确的描述应是：一汽人的技术换资源的行动与理论是齐头并进，一汽有上千万技术人员组成的队伍结伴而行，从而迅速开创了一个新的科技创新体系，从而迅速形成了“买不来，带不去、拆不开、偷不走、溜不掉”的企业核心竞争力。这样的“寂寞”是在轰轰烈烈的一汽人中悄悄的进行的。

　　竺延风新的中国汽车产业资本运营观是通过中外合资造车，吸呐技术和管理，开拓、确立新形势下的中国汽车多元化经营模式而确立的，他通过提升中国汽车产业整车和零部件制造水平，使产业不断升级，这样的资本运营观和“耐得住寂寞”论，是在发愤图强和自力更生中迸发产生的!

　　竺延风新的中国汽车产业资本运营观还在不断的探索过程中，相信在新的市场竞争下，随之而来的各种模式还会不断变换与产生……但有一点可以肯定，正确的科学发展观是竺延风的基础。

　　新华每日电讯汽车部 祝虹

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　　竺延风，1961年3月出生，研究员级高级工程师。1983年8月从浙江大学毕业后分配到一汽热电厂仪表车间任技术员。1997年3月任一汽集团公司副总经理。1998年11月，任一汽集团公司常务副总经理。2002年11月党的十六大代表,并当选为中共中央候补委员。总经理，同年参加党的十六大，当选为中共中央候补委员。