卡洛斯·戈恩创立了外国人拯救日本企业的神话，但随着戈恩光环的日益暗淡，雷诺日产这一联盟的未来更引人瞩目，再加上中国合资企业的这一块心病，戈恩将如何再次施展魔力？

　　强手的遗憾

　　卡洛斯·戈恩，一个充满拉丁味道的名字、一个倔强的强者。

　　戈恩与日产的奇妙组合，导演出180计划，并在2004年度大获成功，骄傲的日本人一向屈服于真正的实力，这次他们对这位法国人心悦诚服。

　　然而在中国，情况却有所不同。尽管东风集团把戈恩的书印发给全公司职工，但2004年年底，日产还是有点后悔与东风的合作付出过多。

　　2004年中国轿车市场销量同比增长了15%，而东风与日产合资公司中，冠以“日产”品牌的轿车销量同比则下降6.6%。东风有限跌出了乘用车市场占有率“十强”，仅2.6%，甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。

　　东风与日产这桩中国汽车业最大的合资案并未像双方当初预期的那样称雄华夏，甚至像天籁上市的公关活动中发生的情景—戈恩与东风时任总裁苗圩双双落水。尽管日产的新车颐达今年看来找对了方向，但有关中外双方股东意见分歧与话语权争夺的传闻也似乎越来越喧闹。

　　双方互相抱怨，东风的沉重冗员与错综复杂的体系裙带，令日产在中国无法挥舞砍伐成本的巨斧，徒叹奈何; 而中方则认为日产不守不裁人的承诺，并不断试图掌控生产、销售、财务等一切重要环节，将自己架空，而大呼上当。

　　与此同时，雷诺项目即将在明年落地中国，但它的合资伙伴仍然是想要压倒“西风”却又缺劲吹实力的东风。

　　作为同时掌舵雷诺与日产两艘巨舰的汽车业“超人”，在中国的合作项目中，戈恩那双鹰眼似乎被迷雾遮住，连续几年的车界十大CEO评选也开始淡忘了他的传奇，他那看透未来的超视距能力会失灵吗？

　　一个人能做多少事

　　“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新的西方奇妙装置，但卡洛斯·戈恩的到来与1854年美国海军准将马太·佩里一样预示着变化的开始。”一位西方记者这样描绘戈恩对日本的意义。戈恩的成功也让雷诺的董事会相信，他能够成为首位同时担任两家汽车公司CEO的人。

　　不久人们便发现，在接手雷诺的同时戈恩并没有放手日产，而是两家公司共管，再加上美国市场的业务。底特律新闻网迅速公布了这条惊人消息—雷诺和日产成为兄弟，戈恩成了两个家族的家长。

　　根据雷诺日产联盟互换股票的协议，雷诺持有日产44.4%的股份，日产持有雷诺15%的股份。但一位首席执行官同时兼任两家公司的领袖却没有先例。

　　从1999年3月27日，雷-日战略联盟正式签署开始，到2002年3月28日雷-日联盟战略性管理公司成立，在戈恩主导下，雷诺和日产这对兄弟开始系紧腰带过日子。首先，戈恩要求两家公司的产品要尽量使用同一平台开发。2005年，当颐达在中国上市的时候，人们发现它非常像雷诺的梅甘娜。日产COO志贺俊之称：“这是一个平台开发的两款车，发动机不一样，牌子也不同。”戈恩的目标是到2010年让雷诺和日产有10个联合平台，每个平台每年用以生产150万辆主流车型。

　　看起来这种日、法的共享不仅节约成本，更具地域及文化互补的优势。从2000年5月起，日本的日产经销商就开始销售雷诺的车型，提高销量的同时也减少了网络的费用。

　　而雷-日公司内部，日、法两种文化的融合就要完全靠戈恩来实现了。这或许正是他必须身兼两职的原因。因为只有他是两边都信服，也都能与之沟通的人，当然，或许也没有人比他更能同时深谙两国的文化个性，并因势利导地推进改革。

　　今年4月29日，戈恩就任雷诺公司总裁兼CEO，同时他还继续担任日产公司CEO。戈恩似乎对此很满意，他说：“这是一个非常正式的决定，2005年我的确要接任雷诺的CEO。不过，我将会同时任日产的CEO。我也知道自从雷诺现任CEO在不久前对外公布了我将成为他的接任者一事后，就有很多人推测我因此会离开日本。实际上，我在接受他提出的要我接任雷诺CEO职务时，已经和他谈好我不会离开日本的。当然，在日产，我也就不会有接替者。也就是说，2005年，我将会身兼雷诺和日产两个公司的CEO。我会在法国和日本都设有办公室。”

　　戈恩的“双城记”生活恐怕要等到现任日产COO志贺俊之接任CEO那一天才会结束。

　　而在这段忙碌而荣耀的岁月里，唯一能令他偶尔也不得不怀着某种挫折感去面对的，便是在中国的投资生意。也许他会说自己太忙了，根本顾不上看这边的庄稼，所以快有一年没来中国了，但他自己心里知道，他是多么的不愿意承认自己确实对中国的文化感到迷惑不解，并因此产生了畏难的情绪。

　　令人头疼的中国生意

　　奇迹已经成为过去。在2004年底一次与中国记者的见面活动中，人们明显感到戈恩的自信受到了挑战。汇率、商品价格、促销和利率等不利因素，对日产来说仍然可以应对，但东风依靠日产解决国企包袱所带来的一系列影响，却是他始料未及的。

　　考虑到全球产能紧缩和成本上涨，日产此时正面临严重的挑战。东风日产业绩的下滑令他紧绷的神经很难再放松下来。在一次中国电视媒体的节目中，戈恩放言：“中方在合资公司里的贡献度为零。”记者们的追问更让他光火：“如果我现在再否认，你们相信吗？你们可以问问东风他们有几个伙伴，我们有几个。这就是贡献度的差异。”

　　戈恩在接受记者采访时一向表现豪爽，但这次他似乎有些过头了。而接下去的工作中他很快调整了自己的状态，并让日产继续保持着增长的势头。

　　在2005年3月31日结束的日产2004财年里，戈恩宣布日产取得了创纪录佳绩，净收益达5123亿日元(合47.6亿美元)，比上年增长1.7%。戈恩同时公布了“日产增值计划(Nissan Value-Up)”的具体细节。为期3年的该商业计划已于2005年4月1日起实施。

　　但日产的前景却并非一片光明。按照计划，日产将在2008年前再向全球市场提供多达31款的新车。表面的繁华背后，人们开始质疑多平台的生产与成本控制之间的矛盾，戈恩艰难地维持着二者之间的平衡。但以澳大利亚、巴西为主铁矿石的涨价仍然让日产在本土的工厂不情愿地停工一周。尽管新日铁迅速利用在铁矿石公司的股权控制了价格，但戈恩清楚成本危机的阴影始终没有远离自己。

　　在戈恩看来，成本上涨的压力是可以解决的，但他的另一块心病却并非自己的英雄气概能够搞定，这就是中国。

　　2004年财政年度的业绩中，已计入了日产汽车在中国合资企业东风汽车有限公司50%的合并净收入，以及泰国Siam日产和台湾地区裕隆汽车的全部净收入。但在中国的收益绝大部分并不能拿走用来支援其它不利的市场，只能用于与东风合作项目的再投入。戈恩经过与中方的反复研究，确定小型车为与雷诺合作开发的新一代TIIDA，而不是上一代的MARCH(欧洲称MICRA)，因为MARCH空间有点小，外形过于超前，这些都不符合中国人的特点。尽管戈恩觉得中国这个市场实在是太难捉摸，但每年15%以上的总体市场增长率仍然令他很兴奋：“你看看日本和欧洲就知道，那里只有一两个点的增幅。”

　　产品倒好说，但东风依靠日产解决国企包袱所带来的一系列影响，却是他始料未及的。戈恩在东风汽车公司总经理苗圩卸任后曾和他通过话，不知道他现在想没想起当初和苗圩的谈话：“你们的退休职工我可以帮助负担，但既然离休职工是你们讲的解放前的人，那么他们的福利应该由你们的政府承担。”

　　尽管如此，一向相信长远目标的戈恩还是掏了钱，10亿美元的付出是日产的核心技术加真金白银，而东风的10亿美元则是资产盘活后的土地、厂房和设备折价。戈恩日后说出“零”这个词，是这位成本杀手对看不见的投资，心疼的表示。

　　巨舰继续前行

　　戈恩戴上他的眼镜，仔细地在日产增值计划书上签了字。从2005年到2008年这3年期内，戈恩计划让日产的运营利润率在世界汽车商中每年均位居前列; 2008财年统计的全球汽车销量达到420万辆，其中中国市场要占1/7强；在计划实施期间，除货币资金外的平均投资资本回报率达20%。

　　“日产复兴计划现在已经完成了，”戈恩说道，“日产增值计划是一个目标明确的计划。在其实施框架下，我们将致力于在更广泛的世界市场为更多的用户、员工和股东创造更多的价值。这些都将成为日产史无前例的成就。”

　　根据该计划，日产将在世界范围内扩展业务。年内，Infiniti(无限)将作为全球一级豪华品牌隆重推向市场。这个仅在北美、台湾和中东地区销售的豪华品牌，今后将扩展到韩国，中国大陆和俄罗斯市场。为戈恩3年再增60万的目标服务。

　　戈恩奇迹巨舰又出发了，但愿这一次它不会因为迷雾而中断航程。-撰文：风从