(一)不破冰就不剃须

　　上汽通用五菱地处广西柳州——,2004年GDP400亿元人民币，增长14.3%，位居全国315个城市的110位，在这个数字的背后蕴涵着五菱人不懈的追求和奉献。05年，上汽通用五菱制定25万辆的年产销任务，但他们很快改写了这个计划，冲刺30万辆的目标。

　　年初，新任上汽集团股份总裁、上汽通用五菱汽车股份有限公司董事长陈虹来到五菱，提出要规范售后服务和配件销售市场，规划好产品的市场占有率，积极开拓东南亚市场，柳州总部要积极扩大出口，以规模优势来增强成本优势，其中关键要做好物流规划。质量上满足客户需要，分析农用车受限后释放的市场并做出自身的规划，合理投入开发费用，加强与泛亚的合作，控制结构成本。要充分利用上汽和通用的优势，从网络建设、制造、采购、物流、工程、营销等业务链中寻找成本优势，解决供应链质量问题。柳州工厂通过提高人员素质、提升管理水平和技术水平来提高产量和质量，规划和目标要有挑战性。

　　五菱人对应“挑战”是极其大胆的举动，在竞争对手的腹地——成都，上汽通用五菱总经理沈阳和他的助手在今年的经销商大会上大玩了一把“破冰行动”。把原定25万的销售目标提升到30万，他的得力干将——销售公司总经理胡俊也誓言：不达目的决不剃须。但是这个破冰行动决不是压经销而是有效销售，同时他们要锻造一支40万销量的营销队伍。

　　(二)三强联手 老树新花

　　上汽通用五菱公司曾是有着数十年历史的传统国企，过去按照计划经济模式运作。依靠自我滚动的发展，生产规模不断扩大，但只是粗放型经营模式，从零开始到一万辆下线，用了十年时间，而从一万辆到十万辆只用了七年，但是达到十万辆以后的发展就感到资源匮乏。五菱只有选择与强手合作这条唯一的出路。

　　总经理沈阳说：“我们2001年加入上汽集团，2002年开始与通用合作，谈判到合作这三年里面正好是我们实现十万辆以后徘徊的两三年。从十万辆到二十万辆只用了三年的时间，而且劳动生产率提高了50%以上，是在没有大的资金投入，员工基本没有增加的情况下实现的，显示出三方合作的优势。”

　　五菱集团在三方合作后进行了战略调整，对零部件发展重新布局。他们成立了柳州五菱汽车联合发展有限公司，设置了汽车座椅厂、车身附件厂、塑料件厂、车桥厂、制动器厂、冲焊件厂等六个区域工厂，加快向模块化、集成化生产方式发展，形成精益化生产。

　　目前，上汽通用五菱整个工厂分为东西两大生产区域，分别制造微型五菱商用车和雪佛兰乘用车，两大生产体系与两个著名品牌相融并进，共同成就上汽通用五菱的市场地位。

　　(三)管理创新 人性加效益

　　通过创新的“中中外”合资模式，公司在人力、企业品牌、管理和资本四大方面获得了巨大优势，确保了上汽通用五菱作为一个优秀本土企业可持续发展能力的进一步提升。精益化管理改革是一场降低成本，提高经营效率的管理革命。通过创新的“中中外”合资新模式，充分发挥合资各方优势，上汽通用五菱合资两年多来，在精益化管理方面不仅取得了使工厂产能翻番、为消费者提供更高性价比的产品等引人瞩目的成绩，也为其自身赢得了“低成本制造专家”的美誉。三年里员工增加很少，而产销量却节节攀升，已经位居全国微车产销排名第二。

　　上汽通用五菱在上汽集团、美国通用公司和柳州五菱汽车公司三方的领导下，导入通用GMS全球制造系统，并与自身长期形成的简单化、低成本的运作模式之优势成功结合，形成了富有特色的上汽通用五菱GMS管理体系，这个体系涵盖了公司管理宗旨、目标、原则、核心要素和要点，使上汽通用五菱各项管理水平得到全面快速的提高。

　　上汽通用五菱管理体系的独到之处是人性化的运作模式，原来通用系统的专家对SGMW理解和运行GMS五项原则的测评结果都是“X”(不达标)，而在今年通用亚太组织的GMS专家评审中，他们取得了三个“○”(达标)和两个“△”(待改进)的好成绩。

　　在现场看到，由于班组在导入GMS管理系统的过程中，发挥聪明才智，调整了工作方式，不仅降低了工人腰肌劳损发生率，而且减少了工人数量。按照每个工人年薪20,000元计算，这个工序每年可以节约工人3名共计6万元的人工成本。这只是五菱汽车管理出效益的一个事例。通过不断的改进和努力，他们硬是用原来的设备和厂房，干出产能翻番的成绩。销售公司总经理胡俊指出：合资以后最大的变化是人的观念变了，我们是通过管理快速稳健发展的。

　　上汽通用五菱GMS管理体系强调用最低的成本，最优的方法、实践和技术来支持公司实现“成为微小型汽领域国内领先、国际上有竞争力的汽车公司”的宗旨。通过统一制造过程，减少冗余，提高效率，进一步降低制造成本，减少浪费，产生增值，使企业以低的投入，产出高的价值，使企业竞争力更强。

　　(四)西壮、东扩、出海

　　6月1日，五菱发动机项目在柳州正式启动。这个项目的建成，不仅可以满足五菱商用车更新换代的需要，而且还将提升整个五菱汽车产品的技术含量，使其成为微车高科技的领跑者。

　　2005年6月2日 上汽通用五菱汽车股份有限公司和颐中(青岛)运输车辆制造有限公司在青岛举行了资产转让签字仪式，这标志着上汽通用五菱已在青岛安营扎寨，建立起直接面向北方市场的生产基地。新的生产基地首台商用车型已于今年7月28日在青岛顺利下线，预计2006年的产能将达到6万—7万台。由此，上汽通用五菱构建完成了东西联动的战略布局体系。

　　上汽通用五菱为了更好地满足公司战略布局的需要，在合资三方股东支持下，完成了对颐中汽车的收购。目前上汽通用五菱本部年产能约在25万辆左右，柳州公司西部工厂投产之后，对产能有了较大补充，但已不能满足公司产品快速增长的市场需求。此次公司收购青岛颐中，将从根本上改善公司产能发展空间，上汽通用五菱有了北方生产基地后，使产销地之间的运输成本有效降低，为上汽通用五菱在未来几年里的快速发展搭建起广阔的平台。

　　上汽通用五菱重要股东——通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维称：“通用汽车长期以来，一直致力于携手合作伙伴，积极提高在华合资企业的市场竞争力。”

　　上汽通用五菱的另一个雄心勃勃的计划是在2010年的时候出口汽车占总销量的15%，意味着将有5万辆左右的汽车销往海外。目前公司已经组建海外市场部门，并采用KD方式在东盟、中南美洲等国家出口产品。他们的出口产品完全拥有自主知识产权和低成本扩张的优势。

　　(五)快修服务是大市场

　　上汽通用五菱销售公司总经理胡俊指出：随着微车消费重心不断向三类城市转移，销售网络已经开始在这些城市布设网点，服务网络也开始向下延伸，以满足顾客对服务的需求。对于一些有市场发展潜力的地区，在符合公司网络规划的前提下，公司鼓励有实力而且表现优秀的服务商积极向周边发展二级网络，共同开发空白服务市场。

　　胡俊称：投入约2000万建成的快修站，可以换回微车的大市场，快速维修作业项目通常会在2小时内完成，并实行24小时维修服务，以方便更多消费者维修和保养车辆，为消费者提供更加快捷的服务,到今年底上汽通用五菱的目标是建立60至80家快修店。

　　目前已经通过SGMW售后服务部快修站申请的单位有21家，其中中原区5 家，华南区8 家，华东区7 家，华北区1 家，沿海地区如山东、福建、广东、广西等地区的三级城市里分布有15家。通过申请的快修站大部分正在设计施工中，其中柳州市景顺车辆服务有限责任公司的鹿寨快修站建成了样板站。

　　(结语)

　　五菱的发展是在独立自主，中中外合作的基础上，取长补短的发展模式，以五菱原来主打产品为主，同时积极从事自主研发和因地制宜的售后服务。加强与泛亚的合作，控制结构成本。充分吸收国外先进管理经验，充分利用上汽和通用的优势，充分利用存量资产稳健发展。

　　在完成西壮、东扩以后，上汽通用五菱必定扬帆出海！

　　财经时报 沈小雨 新华每日电讯·汽车周刊 祝虹