一汽马自达和一汽红旗的销售公司都在一汽轿车销售公司大楼内办公，直到现在，成立了半年的一汽马自达销售公司，还没能在所在的办公大楼上挂上自己的牌子，在这栋大楼里，还看不到“马自达”这三个字。

　　一汽方面的解释耐人寻味：马自达和红旗的销售部门同楼办公，如果挂上马自达的标志，担心会冲淡人们对红旗品牌的印象。整幢大楼的名字，至今仍然统一用的是“一汽轿车销售公司”。

　　一汽近乎偏执的自主情结，由此可见一斑。不可否认，在三大集团里一汽的自主情结是最浓的。但从另一个方面来讲，也就是这种自主情结，拖住了一个老国企向国际化企业转型的步伐。

　　看看今天的三大集团，当东风集团通过和日产合资一举卸下了历史包袱，当上汽通过旗下两家合资乘用车企业完成了海外收购的原始积累，一汽在拒绝全面合资的同时，不得不与“大企业病”抗争，甚至徘徊在亏损和微利的边缘。

　　一汽集团日前在递交给国资委主任李荣融的一份报告中指出，一汽集团二季度盈利5.9亿元，冲抵一季度亏损5.7亿元，一汽上半年实现盈利1800万元。但是相比较上半年490亿元的销售额，如此悬殊的差额让一汽的盈利能力成了一个大大的问号。

　　事实上，一汽方面早在今年初对这种情况就有所预料。总经理竺延风在今年1月份的一汽内部一次会议上指出：如果2005年产品价格下降10％，原材料上涨10％，汇率上浮5%~6％，全集团将损失效益220亿~250亿元。而一汽2004年的总利润只有45.8亿元，2003年是65.8亿元。

　　虽然一汽将上半年的困难也是归结于上述原因，但是在同等条件下，上汽集团在前四个月却实现了21亿元的利润。对于一汽的困难，一汽集团一位人士一语中的：一汽产销虽然突破了100万辆，但管理上还远远没有突破100万辆，而管理的落后已经成了制约一汽发展的“短板”。

　　为了突破100万辆的管理“瓶颈”，一汽已经制订了一些改制的举措：从今年3月开始，全面在集团上下推行TPS生产方式，今年成本节约目标在50亿元甚至更多，其中两个轿车板块中一汽大众30亿元，一汽轿车7亿到8亿元；到今年年底之前，一汽将完成主辅分离改制工作，将18所学校和医院、托儿所、环卫部门等彻底剥离出来，从而将每年3亿到5亿元的支出节省下来；提高集团经营的计划能力和执行能力，去年一汽从9月份开始拟订2005年的全年计划，到11月制定完毕，仅仅比正式执行提前了一个月，今年一汽希望能够加强对市场的预见能力和抗风险能力，整个集团经营计划制定周期能够提前“锁定”三个月。

　　在一汽内部，集团层面还加大了各个子公司里中方管理人员流通的频率和力度，如原来大众的人去管理丰田、原来马自达的人去管理大众，流动周期缩短到一年、甚至半年，让各种管理经验交流融合，培养出一支队伍，提炼出一汽自有的管理模式。

　　一汽方面预计将在整个“十五”期间能够完成380万辆(截至去年，一汽历史上累计实现产销700万辆)，从明年开始的“十一五”期间，一汽将步入一个超常规的发展期。摊子越来越大，管理跟不上的矛盾将越来越突出。

　　一汽集团内部人士打了一个形象的比喻：对这个半个世纪的老国企来说，好比一个东北大汉，要走出山海关，走向南方、走向世界，就要学会说外语、打领结、吃西餐、喝红酒。现在的一汽，就正处在这场艰难的转型和学习之中。(车亮）