“知道别人的做法也许是件很有趣的事情，但是并没有能在自己实际做时取胜的方法。”正是这样的原因，卡洛斯·戈恩才成为这个行业中的神奇小子。在那本叫做《再生》(东风公司内部刊行本)的小册子里，他说他拯救日产的方法“不是从书中学到的”，所以他成为全球汽车行业中独一无二的人物，“戈恩方式”盛极一时。

　　他的强势，帮助他成为法国雷诺汽车公司的CEO，同时兼任日产的CEO，然而他在法国却没有像在日本那样受欢迎，以至于在他正式就职之前，法国雷诺的汽车工会竟然发动了罢工。法国人不敢设想，在戈恩同时驾驭雷诺和日产后，雷诺会变成什么样子，雷诺是否会变成日产？来自华尔街的分析认为，在雷诺-日产驶入戈恩时代后，日产主义将压倒雷诺主义。换言之，日产的再生会彻底改变雷诺。雷诺的担心不是没有理由的，雷诺与日产联盟会成为日产还是雷诺的争论，实在难有结论。

　　在这场持续的争论中，戈恩方式在中国、印度、泰国、韩国已经开始实施。在日产首先取得这些市场的一定份额后，雷诺的身影由隐性转变成显性。一个真正的卡洛斯式的雷诺-日产会逐渐形成，其势头虽不及丰田，但绝对胜过现代。

　　现在，日产汽车蓝鸟、阳光、天籁、颐达等车型在中国已经获得了一定的市场，尤其是天籁的成功，更是表现了日产品牌的强势。可以说，天籁成为日产在中国成功最重要的开端，为日产品牌在中国地位的奠定发挥了极大的作用。但雷诺汽车在中国却没有如此幸运，即便与东风汽车公司达成的“金三角”计划也在被推迟，其中既有中国的地方政府相互争夺加工厂、寻求短期加工经济的阻力原因，也有雷诺对三江雷诺资产处理的原因。雷诺与日产两种力量都未能将这些阻力消除，所以雷诺落户中国一事迟迟没有结果。不过，现在雷诺又有了第三种力量可以进入中国市场。

　　戈恩计划用韩国雷诺三星汽车公司在亚洲多年积累的经验，作为进入中国市场的重要支撑，将中国作为雷诺进入欧洲和澳洲的基地。雷诺在其经历亚洲金融危机后入驻，主要依靠日产的技术，生产雷诺SM(3、5、7)系列轿车，这是雷诺日产联盟在海外工厂的一种尝试。在将这一计划公开前，雷诺已经投资了大约6亿美元用于雷诺三星基地，开发全新的汽油发动机和一款SUV。雷诺控制这家韩国工厂70.1%的股权，三星持有19.9%的股权。虽然离雷诺与三星的合同期满还有5年，但雷诺此举必将对亚太地区的市场产生巨大的冲击。因为，将雷诺三星的生产、研发改进转移到中国，可以加快雷诺进入中国市场的步伐。

　　预计今年雷诺三星的市场份额将增加到23.4%，销售量将达到10.5万辆，增幅达到23.3%。而其在去年全年的销量仅为8.5万辆左右。如果雷诺三星以如此的速度发展，对雷诺汽车巩固并加强在亚洲市场的地位自然是不言而喻。

　　虽然雷诺-日产方面没有公布进入中国的具体计划，不过按照戈恩对日产的操作方式和雷诺汽车短期的四点计划，其可能的手法应该是这样：在产品层面，东风与雷诺的乘用车公司会以雷诺SM系列为主，其他车型将会随着雷诺在中国的扩张逐步延伸；在管理上，会落实日产奉行的“跨职能方式”，在业务开发、采购、制造与物流、研发、销售与市场、总务与行政、财务与成本、产品阶段与零部件复杂性管理、组织、团队等大致10个方面进行运作；在生产平台上，与日产在中国的平台共用，尽最大可能将两者合而为一，充分利用中国工厂的力量弥补在亚太其他地区的不足。

　　至于中国的工厂放在何地对雷诺而言并不是最重要的问题，不过这些倒是可以作为与中国官员谈判的重要条件，雷诺最关键的问题是，如何在将韩国本土化的产品导入中国。综合各方面的因素，雷诺三星可能不会出现在东风与雷诺的股东层面，但其他方面的隐性力量可能会更大。

　　从这一层面看，雷诺与日产联盟在中国的运作模式可能更趋向于日产化，而非雷诺化——利用双方现在的多平台进行合作。当然这些问题是雷诺的股东需要考虑的，而中方需要考虑的是如何利用雷诺汽车的力量，进一步吸引欧洲化的汽车，并利用日产与雷诺汽车之间的磨合间隙，获得最大的利益回报。

　　对中国汽车而言，雷诺三星地位的改变，之前已经昭示。雷诺与日产在马来西亚生产的产品会在适当的时候导入中国，如此一来，这些地区应该是中国汽车应该更加兼顾的市场。

　　付辉