中汽协的统计数字表明，今年前5个月，上海通用跃居乘用车产销量第一名，而南北两家大众则滑落到第五名和第六名。据说，这种滑梯趋势令大众备感恼火。如果站在整个合资企业的层面上来做深层次的分析，这一颠覆性的残酷事实颇具启示意义：中外合资企业如欲取得1＋1＞2的效果，就应在平等、真诚和重视本土化人才这三方面下工夫、做文章。

　　中国的乘用车合资历史至今已超过20个年头了，比日本和韩国汽车企业起初的合资时间都要长。可结果呢？虽然中外双方的股比是50∶50，但中方的话语权和所获利益却不足50%。原本没有产品话语权，后来中方连营销主导权都没有了，所谓“二权俱无”。开发能力更不用提，发展之缓慢犹如“铁树开花”一般，还不如那些财力、经验、历史和人员都不足的自主品牌的中资企业。

　　20年的历史已经证明，有些外方缺乏平等、真诚的合作态度。他们惟一所关心的就是，如何在眼前的每一个环节上把自己的利益最大化，而很少注重发挥和挖掘中方的长处，甚至于压制中方的优势。在这一方面，最早来到中国生产轿车、赚钱最多的大众，做得不如比它晚来10年的通用。大众品牌轿车身上有多少中国人的手印和创造？而别克品牌轿车身上又有多少？稍加了解，就全明了了。难怪有人说，20年前，濒临绝境的大众铤而走险来到中国，结果发了大财；如今，通用放胆采用本土化策略改造它的产品、使用本土化人才，结果把大众拱翻了。大众为它的傲慢、固执和不信任付出了代价。

　　企业管理大师杰克·韦尔奇曾说过，过分关注经营战略上的匹配而忽略了企业文化的融合，是企业兼并重组的一大陷阱。这些年来，业界不时风传这样的信息：某某合资公司中外方摩擦不断。稍后再观察一下该企业的市场表现，已不如中方主导营销的时候了。外方重于用数字说话，而中方则善于凭自己对市场和文化的深切体会决策。两种风格各有长短，往往僵持不下。有时最后按照数字说话了，最佳的市场机遇也擦肩而过了。有一种说法是：压迫越深，反抗越大，企业越遭殃。如此下去，合作的结果不会是1＋1＞2，也不是1＋1=2，而可能是1＋1=0.2。

　　在产品技术、生产管理和掌握国际游戏规则上，外方无疑普遍具有优势，这也是我们把外方请来合资的原因，但这往往也成了外方鄙视中方、攫取不平等权利的根源。随着时间的推移，中方人员也有所长进，虽然尚未达到日产与雷诺那样几乎平起平坐的程度，却也不是一无是处。说实话，外方带来的先进经验确实值得中方学习，目前一些企业在消化吸收之后，在某些方面做得比外方还好。事实上，只要哪家企业中方的话语权得到了充分保障，哪家企业的日子就会好过一些。

　　重用本土化人才，能够为合资企业赢得长远的竞争优势。显而易见，在市场营销领域，中方和本土化人才最具优势。上海通用的经验已经引起业界的重视，自不必在此赘述。现在，菲亚特也逐渐认识到了这一经营理念的重大意义。数年前，南京依维柯的索菲姆发动机只为本公司生产的轻客配套。南京依维柯的发动机年产能是7.5万台，轻客年产量只有2万辆左右。为了使产能发挥出来，南汽曾建议为国内其他品牌的整车配套，遭到了合资外方菲亚特的拒绝。但现在，逐渐熟悉中国国情的菲亚特同意了。

　　本土化人才的价值被外方低估，已成为一种普遍现象。在外国汽车公司的中国分公司中，担任高级职务的本土化人才并不多，更不用说在外国公司的总部中了。据说，一家著名豪华轿车厂商不久前把它的亚太总部迁到了北京，结果原在北京公司中的本土化人才几乎全跳槽了。本土化人才之所以出走，一个主要原因就是待遇被显著降低。

　　当前，中国乘用车企业之间的竞争已经迈入全面竞争时代，降低成本、提升服务水平和加快产品更新速度等因素，也逼迫外方更多地依赖于中方和本土化人才。可惜的是，一些外方或者依然执迷不悟，或者还是放不下架子不愿转变态度，总是天真地期望通过一些旁门左道的东西来扭转颓势。在现有的中外合资汽车企业当中，外方真正把它在中国的合资企业“视同己出”、与本国子企业同等对待的例子还相当罕见。

　　因此，相互尊重、真诚合作、热诚扶助的态度，既是中外合资企业谋求市场业绩最大化和长久合作的必要条件，也是本土人才发挥作用的一大前提。真诚度越高，企业前进的速度越快，中外双方合作的持久力就越强。