6月23日，通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳宣布，通用汽车亚太区总部将从新加坡迁至中国上海。与此同时，通用汽车还将与上汽集团共同投入21亿元人民币建设泛亚汽车技术中 心。

　　1997年通用汽车准备大举进入中国时做的第一件事，就是建立泛亚汽车技术中心有限公司 。以技术合作为先导进入中国市场，是通用汽车与其他国际汽车厂商采取的不同举措。几年时 间，通用汽车在中国市场已经成为仅次于德国大众的第二大汽车厂商。事实证明，通用汽车在 中国市场取得的巨大成功，也是“泛亚模式”在中国的成功。

　　“泛亚模式”在国际汽车业也尚无先例。作为不断推出为中国消费者量身定做产品的“催化器 ”和培养中国汽车开发人才的“孵化器”，泛亚技术的建立与发展，也是通用汽车与国内汽车 厂商在设计技术领域战略合作的成功典范，通用借此取得中国消费者的认可与信任，这为通用 汽车在中国市场取得发展奠定了基础。

　　虽然不得不承认，通用建立汽车技术中心，实质是为了占据中国更多的市场份额，采取一定的 技术合作模式。

　　　在上世纪七八十年代“日美汽车大战”中，通用汽车受到重创，欧美等地区的部分市场份额 被以丰田为首的日系汽车占据。因此，中国市场在通用的眼中，绝不仅仅是一个销售基地，为 此通用汽车在中国采取了比所有跨国汽车公司更加“本土化”的措施，甚至不惜采取技术合作 的模式。

　　与泛亚模式相对应，早期进入中国市场的跨国汽车巨子们普遍的心态是，想在中国卖车却不想 最终卖成中国车，日系车就是这方面的典型代表。“一流汽车卖本土，二流汽车卖欧美，三流 汽车卖南美，四流汽车到中国台湾，五流汽车到中国大陆。”这是业界流传的丰田汽车针对不 同市场采取的不同销售策略。

　　如果说日系汽车是个极端的例子，那么其他多数跨国厂商在中国市场的战略也未必有远见。他 们在中国市场，只要有可能就倾销老车型，绝不手软。德国大众捷达、桑塔纳等老车型一直在 国内热销，而且保持在相当高的价位。在技术没有根本性改进的情况下，进行表面化地升级换 代，达到低成本下的持续扩张，保持高额的边际利润。只要有可能，车型就决不创新，还美其 名曰适应中国国情；只要有可能，就决不转让技术，更不想让中国人具有自主的研发能力。

　　目前，泛亚汽车技术中心已经发展成国内领先的汽车工程和设计中心。而更重要的是，“泛亚 模式”赢得了中国市场，特别是中国消费者的信任。不可否认，中国大街小巷里，挂有德国大 众牌子的汽车最多，先入优势造成品牌、销售、网络等方面的优势，让大众尝到了高额利润的 甜头，但业界对大众不满的情绪在渐渐滋长。挂着丰田“牛头”标志的车呈高速增长态势，十 余年的“卧薪尝胆”让丰田汽车摸准了中国市场的脉搏，但相当一批不甘于使用丰田“N流汽 车”的中国消费者，已经在不自觉地联盟抵制“丰田”。

　　当卖方市场向买方市场转换时，谁取得消费者的信任，谁就可能取得市场。随着中国汽车市场 竞争态势由“跑马圈地”扩充市场向“真刀实枪”抢夺市场过渡，消费者的信赖能让“泛亚模 式”发挥更为强大的能量。

　　中国产经新闻报 李良