第八届北京国际车展，国内重卡企业参展者寥寥，但在农展馆会场正对大门的北方奔驰展位却挺显眼。他们为什么没有像其他企业一样缺席这次汽车盛会？

　　众所周知，北方奔驰在国内重卡企业中产品的技术水平很高，但一直是曲高和寡，产销量总是上升乏力。而近两年却出现了与过去截然不同的高速增长。北方奔驰内发生了什么变化？借此机会，记者采访了北方奔驰的王世宏副总经理。

　　记者：从每年的产销数据中可以看出，近几年北方奔驰在发展的速度上和过去比有了很大变化，您是如何看待取得的这些成绩？

　　王世宏：自己和自己比变化是比较大，但在行业中来说规模还是比较小的。2002年我们产销量首次突破1000辆，而且这1000辆还是喊了很多年的，从一开始造车时就说要达到1000辆，但过去由于在经营思路上、产品结构的调整上、营销网络的发展上，都不太适应市场的需要，所以整个产销量徘徊在几百辆的水平。虽然每年有一定的上升，但变化一直不大。直到2002年首先突破1000辆，2003年实际完成超过2200辆，今年一季度，突破1000辆，到5月底突破2000辆，全年目标要超过4000辆，努力达到5000辆，在去年翻一番的基础上，努力再翻一番。这种变化自己和自己比是非常显著，但站在行业中来说，还只是个小兄弟。

　　记者：北方奔驰车，在技术上应该说是在国内是数一数二的，但为什么直到最近一两年才大有起色，过去一直没有能够快速发展？

　　王世宏：因为我们引进的奔驰产品，在技术含量、技术水平上是比较高的。要完全吃透它、消化它、理解它并在这个基础上发展它，需要有一个过程，这对我们来说是一个比较漫长的过程。当时引进之初，尤其是在90年代初推向市场的时候，国内的整个配套体系，还不足以支撑为奔驰车这种技术含量的重型卡车配套。在国内解决不了的前提条件下，我们更多的是依赖进口。同时，我们原本是一个军工企业，对汽车的理解上和人才的积累上，与别的企业存在差距，没有一汽、东风几十年的功底。为保持奔驰车的品质，我们在国产化的过程中，也不敢轻易地进行。

　　但随着国内重型车行业的快速发展，尤其是90年代末到这个世纪初，国内的配套体系也成熟了许多，可以为我们提供技术，也为我们提供了真正的商机。

　　记者：北方奔驰内部发生了什么样的变化，才取得了这样快速发展的成绩？

　　王世宏：最核心的变化是经营思路的变化和企业自身的定位。在2002年3月份，北方奔驰更换了领导班子，新领导班子成立之后，缪文民总经理上任，在这些方面作了一些调整。

　　在经营思路上，缪总首先对我们企业有一个客观的分析，我们这个企业是一个弱势企业，因为整体规模小，市场的占有量小。我们是弱势企业，但绝不是劣势企业，在国内能够真正掌握世界级水平重型车技术的不多，在这种条件下，我们首先对自己有一个清楚的认识。弱，弱在哪？弱在价格贵，弱在市场的影响力小，弱在对产品后续的研发和对主流市场的跟进变化。针对这些弱项，缪总提出，以差别化战略和成长战略来发展自身。

　　记者：如何来理解这两个发展的方向？

　　王世宏：作为差别化其实就是要有别于人，差别在产品，差别在用户群体，差别在我们能给用户提供一个更有用的东西。这也是我们产品底蕴决定了必须有别于人。

　　成长就是快速发展，不成长不快速发展，面对重型车这种激烈竞争的市场格局，必然会出问题。做为汽车工业，没有规模就没有效益，要想取得良好的效益必须有规模，我们看到了这一点就必须要快速成长。

　　要想快速成长必须使产品融入主流市场中，过去由于价格较贵，我们的用户群体主要集中在国内少数的重点行业，如：油田、水利、水电等行业。它的施工环境需要有高性能的车，当时引进这个车型，一个很重要的原因就是要替代进口。在恶劣的环境下才能真正体现我们车的价值，但这样的用户群体毕竟是少数。比例很小。

　　要解决成长的问题，必须要有产品作支撑，我们在经过对市场的详细分析后，80%的用户在买车的时候，都是个体户，甚至是农民，他们并不是很有钱，买不起好车。这样一个主流市场必须有一个产品来适应，从2002年开始，北方奔驰加快了产品研发的速度，适时地推出C系列车，这是在经过近10年消化吸收奔驰技术的基础上，利用国内成熟的零部件，推出的适合市场需求价位的车型。这个车型给我们带来了根本性的变化，属于战略性的调整，没有这样一个产品来支撑，成长战略就不可能实现。

　　为了实现快速成长，提出了要分三步走。第一步：是2003年争取在2002年基础上翻一番，这个目标已经实现了。第二步：到2005年在2003年基础上再翻一番，应该说这个计划已经可以提前实现了。第三步：到2010年按照计划，争取实现15000~20000辆这个目标。经过这三步走，使北方奔驰在重型车行业中取得其应有的地位。刘晶菁