-本报记者 李毅明 北京报道

　　让·马丁·佛尔兹六个月内两次来到中国，作为一个拥有标致和雪铁龙两个知名品牌、年销售近330万辆汽车的庞大公司的掌门人，这位PSA标致雪铁龙集团全球总裁毫不避讳地直言，中国让他感受到了无尽的诱惑。

　　1997年10月1日佛尔兹被任命为PSA集团总裁。上任之后，佛尔兹对PSA集团进行了重大调整，建立了直属集团管理的制造、技术、采购、财务、产品创新及质量控制等六大部门，标致和雪铁龙的新车型都由统一的平台开发后，再按照各自品牌的传统特色，分别进行个性化再开发。平台战略大大降低了成本，提高了竞争力。1998年到2002年短短几年间，PSA在欧洲市场的份额由12%增加到了15.4%，在欧洲位居第二，PSA全球销售增幅达54%，在全球汽车制造商中的排位由第九位上升到第六位。

　　作为这一切的导演，佛尔兹显然已经找到了在市场上成功的钥匙。6月8日，佛尔兹在接受记者专访时承认：与合作者保持经常性对话是集团取得成功的关键。

　　访谈

　　问：你把公司近年来取得的巨大成功归功于与合作者保持经常性的对话，如何理解这一点？

　　答：在企业越来越全球化的今天，公司要比以往更加关注利益的相关者，与合作者之间经常性的对话是取得成功的关键。这种对话包括几个层面。首先在企业范围内对话，它能够使企业更加强大和易于被接受；对话的第二层意思是在集团中与经济伙伴建立的对话关系，包括与客户、供应商、销售网络、合作伙伴诸如中国的东风汽车集团进行对话，目的在于共同发展和壮大；第三个层次的对话选择在集团的外围，包括金融家、消费者协会、政府机构、社会民众。这代表了各种利益，有时会发生一些矛盾，并且会对企业、产品和企业的发展产生重大影响。

　　问：在不同的国家，面对不同的人，存在着巨大的文化、语言等差异，你的这种对话能起到多大的作用？

　　答：作为一个工业企业的总裁，经常性的对话是很重要的，在企业内外会有很多不同角色的对话者。PSA很重视与我们存在业务关系的人士进行对话，尤其是我们投资办厂的国家，主要是欧洲、南美和中国。中国和欧洲的文化差异很大，这就是为什么我这么重视中国市场的业务，尽量多地来中国，我想通过对话，更多地了解我们中国同行的思维方式和行为方法，其实就是为了更多地了解中国。

　　我们虽然进入中国十多年，但还不能说很了解中国，所以我们很高兴我们有一个强大的伙伴——东风，合资公司的管理层中有双方的人员，有时候观点会不一样，分歧还会很大，争论会很激烈。双方的文化背景差距很大，出现分歧是很正常的，但大家最终都会找到解决的办法，双方都会妥协、让步，在我们之间没有谁赢谁输的说法。

　　问：PSA推行双品牌发展的战略，那么在具体的过程中如何来协调它们的发展，比如说会让谁跑得更快一点？

　　答：首先要说明一点，全球很多的汽车厂商都有很多的品牌，而我们只有两个，算是少的。但标致和雪铁龙这两个品牌的定位都在同一个级别，彼此之间一定程度上还存在竞争，这是历史原因造成的，1976年标致公司收购雪铁龙公司后造成了目前这种情况。

　　当然，为了避免相互之间的竞争，降低内耗，我们可以有两种选择：一是让其中的一个品牌停产；二是让其中一个品牌更专业化，主攻细分化的市场。但这对我们来说都是最失败的办法。如果停产一个品牌，相信我们的竞争对手会很开心的，而这个品牌的停产不一定会促使另一个品牌的产量上升，况且，这两个品牌多年来还形成了自己的传统消费群。

　　这种竞争的局面会长期存在，我们会很好地从正面引导它协调发展，让双品牌并存，进而成为公司特有的法宝。为此，我们必须做到：首先，努力让不同品牌的汽车从外观上看是完全不一样的；举个例子，在中级车市场上雪铁龙的赛纳车和标致307的车外观上就是不同的；其次，要有计划地推出新车，避免同一级别的汽车同时推出新品互相竞争的局面，保证PSA集团不断有新款的汽车推出，让市场觉得有新鲜感和吸引力。另外，除基本车型外，我们会在一些衍生型车型上下功夫，让这两种品牌的不同文化和价值得到充分体现，比如标志的跑车、敞篷车，雪铁龙外观新颖、领导潮流的汽车毕加索等。

　　我希望这两个品牌都取得成功，而不是说谁更成功。举个有趣的例子，最近5年，PSA在欧洲市场的份额由12%增加到了15.4%，其中标致和雪铁龙刚好各贡献了1.7%，但这并不是我们故意导演的，是一个很有趣的巧合。

　　问：你如何看待中国目前的汽车市场？

　　答：大家都希望中国的汽车市场不要不正常地过快发展，汽车市场过于高速的发展导致现在很多中国的企业都在做汽车，而几乎全球所有大的汽车厂商都已经进入中国，随着更多厂商的进入，汽车市场的竞争已经变得很激烈，导致了汽车价格的进一步下降，这对消费者来说当然是一个好事，但对厂商来说意味着利润率受到了挤压。这意味着将来中国的汽车市场会出现一场整合，很多小的、不能盈利的企业将会消失。

　　但我发现最近一段时间市场增长的速度开始放缓，不过我对中国汽车市场继续高速发展很有信心。我不是一个经济学家，我无法给你做出一个具体的增长数字，但我想在未来几年应该还有两位数的增长。

　　去年我们在中国生产和销售了10.5万辆汽车，但这还不到我们全球销量的3%。我们目前在中国的市场份额还不是很高，但这是在只有雪铁龙一个品牌的情况下取得的，相信随着标致品牌的进入和更多新车型的引入，我们的市场份额会不断扩大，我们的目标是两年内将销售量增加一倍以上。

　　问：公司在中国市场会有哪些长期的发展策略？

　　答：PSA在中国有着长期发展的战略打算。首先，我对神龙公司很有信心，这是因为我们中方的合作伙伴东风集团很有实力，是一家专业的大型企业。我们双方的战略和在中国的很多其他公司是一样的，就是不断推出能够吸引中国消费者的车型，实际上我们就是这么做的。目前我们的第一个平台上生产了富康、富康988、萨拉毕加索、赛纳、爱丽舍等5种型号的车。最近，我们双方开展了第二个阶段的合作，引进了新的汽车生产平台，在这个平台上我们能够生产更多的车型，比如标致307。明年合资公司将引入第三个生产平台，标致206将在武汉生产，我们还将引入更多的其他标致和雪铁龙的车型。PSA从来都没有像在武汉这样同时存在那么多平台，同时生产那么多型号的汽车。

　　问：中国有句古话：“失败是成功之母”，标致在广州败出之后是否做好了再次进入中国市场的准备？

　　答：我很喜欢这句话，但我认为“失败是成功之母”并不太符合标致的情况。上个世纪80年代，标致汽车公司和广州市政府合资建立了广州标致。通过十几年的合作后，双方发现共同语言越来越少，分歧越来越多，在技术选择、工业选择、经济选择上都出现了分歧，最终双方都认为结束合作对彼此来说都是有利的选择，所以我们友好、平静地解除了合作。广州标致的失败只是合资公司的失败，只是一个工业项目的失败，而不是标致品牌的失败，标致的品牌形象在中国依然是好的，技术含量也得到了消费者的认可。十几年来，广州标致生产、销售了相当数量的车，这些车目前还能看到在路面上行驶，这恰恰说明了标致的车质量很好，经久耐用。一个公司的诞生、发展到消亡后退出市场，这是经济生活当中很正常的现象，在中国有很多公司是这样，合资公司也会这样，以后还会有更多的公司在中国汽车市场退出。

　　问：中国刚刚公布了新的汽车产业政策，引起了业内人士的广泛关注，你怎样看待这个新出台的产业政策？

　　答：关于新的产业政策我看到两个不同的翻译版本，这说明中文政策本身也很复杂。首先，政策是积极的，因为它提出了汽车产业整合的问题，也发出了注重环保的积极信号。

　　但产业政策只是一个总的原则，还要等到具体的实施细则出台，才能来讨论这个产业政策是好是坏。有时候原则定得很好，但到实施时就会出差错，我也教你一句法国谚语：“魔鬼往往藏在细节里面”。