第八届北京国际汽车展6月9日在北京国际展览中心揭幕，届时，第一汽车集团公司将携红旗、大众、奥迪、丰田、马自达、夏利等19款乘用车新产品进驻展场。天津一汽总经理许宪平10日上午在一汽展台接受采访，畅谈百姓用车和天津一汽的经营理念。访谈实录：

　　记者：《精品购物指南》李卫杰、《北京日报》陈维光

　　陈维光：许总您好，您是天津一汽夏利汽车股份有限公司总经理，夏利轿车是北京人最熟悉的一个经济型的轿车，但是最近两年来，关于天津一汽夏利公司的消息公众们了解的很少，但是两年前跟中国最大的轿车公司一汽集团重组，介绍一下两年来重组以后您的公司发生的变化好吗？

　　许宪平：从我个人感觉，天津夏利重组的天津一汽夏利股份公司最大的变化是我们的员工和我们的用户可能对企业的未来更有信心，通过两年，因为当时重组的时候，一汽集团竺延风总经理给我们两大任务，第一个任务是说，在短期内让这个企业起死回生，扭亏为盈。第二个任务是发展，如何把天津一汽企业打造成最有竞争实力的自主型经济轿车的生产和研发的基地，第一个任务，重组两年以后，实现了目标，我们所有的员工，我们一直讲，坚信只要努力就能成功，只要努力就可以把不可能变成可能，通过这两年比较艰苦的努力，大家对企业更有信心了，我认为可能是最大的变化。

　　陈维光：您接手到这个企业担任总经理以后，当时遇到的困难是什么？当时的状况是怎么样的？后来公司采取了什么样的措施扭转当时的局面？

　　许宪平：从重组之初，我们当时面临最主要的困难，从企业内部来说，因为天津夏利公司从01年到02年，它作为上市公司，01年02年连续两年亏损，尤其02年亏损了将近7.9亿，到02年的时候，ST，如果重组以后不能在短期内扭亏为盈，那就有可能退市，再就是现金流枯竭，最后造成这个企业停产。

　　由于企业经营面临着巨大的困难，职工的士气，包括我们的经销商、供应商，对这个企业可能失去信心，另外在外界的信誉，银行也好，各方面的信誉可能都受到影响。就是说，当时我们可能面临最主要的一个困难，困难之一，就是企业亏损严重，职工士气和相关的经销商、供应商、银行对这个企业的信心不足，职工忧心忡忡，有很多离开这个企业。所以第一个问题，可能就是说，短期内扭亏为盈。

　　第二个面临最主要的，天汽重组，虽然现在世界整个来讲，重组风起云涌，可能每天都有重组的案例，但是据介绍讲，真正成功的重组，可能50左右。天汽重组，两大集团重组，能不能成功，也是关键的问题。能不能成功，要很好地解决三大方面的冲突，第一就是文化上的冲突，两大集团经历不一样，文化不一样，第二个冲突可能就是管理模式上，一汽有一汽的管理方式，天汽有天汽的管理方式，融合在一起，在管理上能不能高效？还是低效？这也是一个问题。

　　因为我们是上市公司，两大集团的利益，股民的利益怎么结合好，利益上的冲突也是我们重组能不能成功的一个主要问题。这一块也是我们重组之初面临的一大挑战，大家都比较担心，原来我们讲，竺总和张董事长在人民大会堂握手拥抱，这个企业可能重组了。如果我们去干，干不好，干了一年就干坏了，可能对用户对国家都不好交代。

　　第三方面的困难就是说，这几年的汽车市场尤其以大众消费为基础的增长出现以后，作为天津一汽原有的老的国有企业，怎么跟上这种调整？过去大家知道，夏利以出租为主，红遍半边天，到处都是夏利，当时可能它的产品结构有70%到80%是出租车，现在整个消费结构发生变化以后，我们的产品结构怎么跟上这种变化，第一是亏损，第二重组面临这么多的冲突，没有给我们留下更多的时间进行调整，调整不好，同样面临着企业倒闭死亡，所以这三方面当时是我们面临着巨大的挑战和困难。

　　李卫杰：两年里基本上算是平稳过渡，已经重组成功了，重组以后在市场的定位和对未来的发展目标是什么？

　　许宪平：因为现在还不能完全说这个企业调整得很好，还有一个过程，在整个这两年调整过程中，我先说前期调整过程中研究下一步怎么干的问题。重组给我们的两大任务，两年之内怎么扭亏为盈，起死回生，眼前怎么活的问题，你提的问题，未来怎么活得更好的问题，怎么活的过程中，我们在这两年中，首先要想让这个企业活，最主要就是人，当时重组的时候，大家士气比较低落，当时我们跟职工讲，夏利股份公司面临着前所未有的困难和挑战，夏利是我们每一位夏利职工，包括我们这么多用户的夏利，就是说要想解决它的困难和问题，还得靠我们自己。

　　因为这个企业是我们所有职工赖以生存和施展才华的家园，重组是我们最后一次机会，也是唯一的一次机会，起来了我们就可以大踏步前进，起不来彻底就完蛋了。那么在这两年中，我们靠员工共同的努力，我们主要在几个方面，一个是改革，怎么提升职工的士气，当时我们提出的想法就是说，尽管企业这么困难，只要大家跟企业同甘共苦，不让一个职工掉队。 第二个观点就是说，现在虽然是国有企业，但是国有企业没有国企职工，那么靠这些机制，把我们职工的积极性调动起来，让大家更有朝气来面对这些困难。

　　第二方面就是在管理上，我们当之提出挑战110，什么110呢？就是说速度、质量和成本，这是我们在丰田的专家跟我们一起做这项工作，要一分钱一分钱地算成本，质量和服务质量要追求零缺陷。这是丰田这么多年，50年或者是几十年走过的路，他们有一套管理思想有一套办法，丰田的很多专家到我们这儿来，跟我们一起开展挑战零缺陷，我觉得我们在品质方面有很大的提高。再就是一秒钟，就是速度，目前这种市场竞争的情况下，没有速度，人们不是讲，你不以十倍的速度努力，就会以十倍的速度灭亡。

　　那么就是说，110是我们在管理上，按照集团公司竺总提出来的01，通过110，实现01的管理法则，向简单要效益，在管理上我们采取了一些措施。在扭亏这方面，我们一方面就是说内部的管理费用按照前面管理的想法，削减制造费用、管理费用和财务费用，加大采购的力度，整合采购资源，02年一年采购这一块降低了将近6个亿，管理费用降低了48%，财务费用降了26%，有很大的变化，这是在管理成本。

　　再一个，加速调整产品结构，让我们的车，尤其是夏利的品牌车，包括新产品，虽然企业很困难，我们去年有两款车投放市场，一个是威姿，一个是夏利的A系列，今年我们二月份向市场投放了威乐，下半年可能还有一些新的产品，两款车要投放市场。就是说在管理上、人员上，我们内部的费用上和产品结构上加大调整，01年亏损了将近8000多万，02年重组的时候亏了7.9亿，去年03年我们扭亏为盈，盈利将近3个亿，2.8亿，就是说我们自己有了血液，企业可以为我们下一步的发展，取得了一个宝贵的时间，这是我们在整个重组，解决眼前的生死问题所采取的办法。

　　再回答未来企业的战略。天汽和一汽集团重组以后，一个重要经济型轿车的生产基地，从集团的角度，定位也很清晰很明确，就是一汽集团自主的经济型轿车生产基地，这个基地可能在08年到10年我们要达到30万辆的产量，今年我们的目标是在13万辆，要想实现这个目标，要完成一汽集团赋予这个企业的战略定位的使命，因为只有实现了我们这个目标，我们竺总讲，产业梦想，让中国的每个老百姓拥有自己的轿车，我们这一块是不是应该是一个重要的基地？作为这个基地，我们有条件能够实现我们这个目标，而且我们现在也往这个目标努力。

　　许宪平谈百姓用车

　　陈维光：公司的目标是要成为自主的经济型轿车的生产基地，可是现在人们认识天津一汽公司是从夏利轿车开始的，夏利轿车已经生产了18年，以后你们在做新产品方面有什么打算？

　　许宪平：就是说从战略定位和要实现的目标，首先从目前的战略布局大家可能也能看清楚，原来我们竺总讲，通过跟学会自己干，大家研究自主，每个干汽车的人都可能想干自主，但是现在是怎么自主的问题，竺总说通过跟学着干，天津一汽从战略的格局来看，应该具备这种干法。

　　我们要想实现这个目标，我们产品线三条，第一条跟丰田合资，我们有30%的股份，生产中高档车，我们跟它合资是学习管理和技术，还有一条产品线，就是威姿和威乐，是引进丰田的产品，在引进过程中，我们自己进行消化吸收，同时也得到了丰田技术管理和各个部门的人员，在我这儿进行支援，在这个过程中，我们不断进行产品的改进消化吸收，为实现这个目标做一个积累。还有一条自主的，夏利已经干了18年，我想18年是一笔很大的财富，夏利车功不可没，当年在中国，我想夏利车既是很多人学车的老师，也是靠这个车是挣钱的老师，是干车的老师，我们只有把夏利，中国市场的轿车单品牌年能超过10万辆的车，并不是很多，但是夏利基本上快达到10万辆左右了，累计到今年，过几个月可能达到一百万辆，社会保有量达到60、70万辆，那么这是一笔巨大的财富。

　　可能通过干这个车，让我们更加深刻地理解，什么叫中国老百姓最需要的车。我们按照丰田合资、合作所积累的经验来干好自主品牌的车，我认为从目前的产品布局上说，是有很大的一个优势。我们有这么大的市场的保有量，也使我们更能理解和了解用户的需求，这也是一个优势。我们干这么多年的轿车，所形成的体系，也是我们的优势，我们可以简单地干一个车或者是两个车，但是如果没有一个体系支撑，那就没有办法承诺我们对用户第一的诺言。

　　因为用户第一不是说一种口号，它是一种行动和体系的支撑，不仅仅是营销，它是各个环节，靠这种体系支持这种承诺，我觉得可能是最可靠的，这也是我们集团公司这一年一直要抓体系主要的目的和原因，我们可能具备这种积累的经验。另外就是说，我们在产品布局上和企业战略层面结构上支撑集团公司提出的目标，另外对我们内部来说，要想实现这个目标，目前可能面临的一些问题，我们内部要提高五方面的能力，来实现我们这个目标。

　　第一方面的能力是盈利能力。我们要实现用户第一的承诺，为用户创造更大的价值或者附加值，企业自身要有盈利能力，同时跟我们一起，在产业链上供应商和经销商也让他们有盈利能力，只有我们都有盈利能力，实实在在为客户创造价值，如果你自己没有这种能力，你说你要为用户创造多大价值，干多便宜的车，干多好的质量车，我认为那是不现实的，首先让供应链这些成员们都有盈利能力，才能实现我们对用户的承诺，这是我们在盈利能力上怎么调整我们的资产结构，改善我们的管理，调整产品销售的结构，实现我们的盈利能力。

　　另外怎么做成规模？对于我们经济型轿车，没有规模，没有成本，你就不会有竞争力，也不会有盈利能力。第二个就是产品竞争能力。夏利干了十几年，我们引进了威姿、威乐，怎么让我们的产品更有竞争力，这可能是我们要考验的问题，也是要提高。但是对产品的竞争力，我个人的理解，什么叫产品有竞争力，可能价格便宜，也有可能质量最好，也有可能外形可能很好。

　　但是要想让产品有竞争力，我个人理解，用户首先对你的产品有购买的激情，这时候你的产品才有竞争力，这种激情对于不同的用户来说，是不一样的，出租车用了你的车，坐他的车人多，他挣钱，很快就挣钱，他就有激情，那么公务车可能要有它的地位，私家车怎么安全、节油、节能、大方、简洁、耐用，就是说这些综合的因素让我们的车，让用户开起来以后，不同的用户群体有购买的激情，这时候我们的产品才有竞争力。这也是我们下一步要提高的一个主要的能力。再一个能力就是营销能力。我们的营销总经理宋部长也在这儿，我产品有竞争力，你营销的能力，就是让我们的用户和没有买我们车的用户，更多的人对我们车有激情，而且保持这种激情那就是你的营销能力。

　　再一个能力就是创新能力。什么叫创新能力呢？把不可能变成可能，我们跟丰田在一起确实学了很多东西，包括我们天津一汽这么困难，在两年之内能发生这么大的变化，也是一汽巨大的体系在支撑和一汽这么多年所积累的一些经验，把这些体系和经验移植到我们这里，大家坚信，比如说丰田增量的时候它可能在四个月三万辆到八万辆，它可能在五万平方米的面积内它干到十几万辆，他跟我们讲，把不可能变成可能，我们面临每一件事情要求我们所有的员工要有这种信念和信心，把不可能变成可能，我们企业才能在这么激烈的市场竞争中生存。

　　最后一个就是体系基础和体系的支撑能力，这可能是速度的基础。体系这种能力实际上我们干车也好，干什么也好，能够最有效把资源以最快的速度、最低的成本、最好的质量组织起来，干成一个满足用户需求的产品，只有一个体系支撑才能做到这一点。

　　就像我上次跟他们讲了，陆海空协调作战，有一方面军不到位，工作就干不好，产品就干不好，就是说所有的人，所有的部门，能够同时，按照同一个目标，按照共同追求质量的标准，我们可能才能成功，这也是一汽集团这么多年，一直要求要体系能力，这也是我们的要求。我们的目标是那样，三条线支撑这个目标，我们目前面临企业自身的情况和市场的情况，主要提高这五方面的能力，我想我们就能够把这个企业做得更好，也能实现对用户的各项承诺，我们是有信心的。

　　新华网：这次访谈正在网上直播，网上有一些问题，我选几个有效的，您给回答一下。有一名叫水晶玻璃的网友，夏利是中国经济型轿车第一品牌，而中国今经济型轿车制造业由一枝独秀变为百舸争流的激烈竞争之下，夏利在同行对天汽重组更为敏感，正如一家咨询公司对微型轿车市场调研报告所言，事实上许多微型轿车企业惧怕夏利的觉醒，您怎样看待这个问题？

　　许宪平：夏利在市场分风雨雨走了十几年，老百姓对它有感情的，我们调研也是这样的，夏利是老朋友，希望它再回来，总现在我们做的工作，通过天汽集团原有干夏利的积累，一汽体系的支撑，丰田技术的支持，我想这个老朋友一定会以新的面孔出现广大用户的面前，我们也来回报十几年二十几年用户对夏利的支持，我想这个品牌一定能做好，原来我们一直在想，当年美国进入家庭轿车的时代出现了梯形车，大众有甲壳虫，十几年干了一千万辆，我们希望夏利的品牌，也能有那样的辉煌，我们对此抱着很大的希望，而且还有信心。

　　北方网：我没见过许总，我知道夏利车，这个车满大街都是，从这种意义上我很崇拜许总，我想知道许总休息的时间有什么特别的爱好，特别感谢新华网给我们提供这样的机会跟老总直接对话，关于您个人方面的机会。

　　许宪平：我们这些人干夏利干老百姓车，我们很多兴趣可能像夏利车一样，结实耐用。谢谢。