本报记者 韩彦 北京报道

　　虽然还留有对上届北京车展混乱拥挤的痛苦记忆，但中国看客与外国厂商都有理由相信这次北京车展会是一次空前的盛会，中国市场的繁荣加上汉诺威等国际知名展览公司的参与，北京可以很骄傲地说自己办的是世界第七大车展了。但北京却没有法兰克福、巴黎、底特律或是东京的底气，因为这种繁荣充其量只能说明中国的市场多么地令人馋涎。在这次空前国际化的北京车展上，中国厂商注定不是主角，因为除了合资企业的外方产品，他们真正属于自己的东西凤毛麟角，国外厂商在这里争夺激烈，而它反衬出的恰恰是中国缺乏具有真正自主知识产权的产品这一致命差距。

　　5月底的一天，当大家都在言必及车展的时候，华晨汽车董事长苏强却带着管理团队中两位刚刚加盟的核心人物来到北京，车展的喧嚣冲淡了这两位空降兵到来的消息。

　　与此同时，一汽、东风都在为谋求海外上市募集资金，这个信号暗示了他们在合资企业中面临的外方增资压力，也预示着汽车产业新一轮需要巨资投入的自主研发高潮的来临。在这样的背景下，华晨此举在某些业界高层人物的心头引起的震动尽管不露声色，但无论它成功与否，其影响却具有迟早要被记入中国汽车工业发展史的重量。

　　三张英雄帖

　　自从去年和宝马合资以来，曾经是新闻制造基地的华晨汽车开始越来越沉静，一年来，我们听到的大多是华晨宝马的消息。新中华、阁瑞斯BPV和金杯海狮新锐驰，很平实的三款车没有多少可以炒作的概念。只有一个小小的插曲，按原定计划此时应该已经上市的阁瑞斯BPV推迟了上市时间。

　　华晨汽车董事长苏强告诉记者，推迟的原因是他们新上任的副总裁兼研发中心总经理赵福全博士认为这款车还存在一些缺点，要谨慎再谨慎。

　　赵福全今年初在华晨汽车的邀请下回国，此前他是戴-克集团美国总部的研究总监。在美国拥有600平米的房子、骄人的工作以及在汽车及能源界已取得的较高学术地位，这使他的归国和加盟华晨听起来像个天方夜谭。据说，当时赵福全的这一决定所引起的九级地震，从他的家庭一直蔓延到整个底特律。

　　刚届不惑之年的赵福全，在日本从硕士念到博士，然后去了英国，沐浴了三年欧洲文化，继而到美国在底特律大学做了三年教授，此后，在戴-克还没与奔驰合并之时，加盟其中，一步步升为高级专家直至研究总监。这位漂泊多年却乡音未改的东北人，说话依旧直来直去：“其实我还是有机会升更高的职位——高级研究总监，挣钱更多，但不能像现在手里拿几十亿转着，好几百人归我管着，一代一代地推自己的车。”

　　“在戴-克虽然总裁有时也会听我的建议，但无钱无权，终究无法做自己的车。我在国外时国内所有的汽车公司老总差不多都向我发出过邀请，但直到看到华晨的电子邮件才觉得这是认真的，从而惊醒了我的回国梦。回国以后走了一圈最终选择华晨是因为看出他们是下了决心要搞自主品牌。”他解释说，“什么是真的干自己的品牌？不是你自己叫出来的，不能抄袭不能仿造，也不能把别人的拿来，不是OEM也不是CKD。”

　　同他一起加盟华晨汽车的副总裁兼销售公司总经理郑豫则是著名咨询机构第一波士顿的资深专家，即将晋升合伙人的前程似乎没有敌过华晨的盛情相邀。记者认识很多像她这样满脑子核心竞争力理论的人，他们的客户和研究对象都是排在世界五百强前列的那些企业，很难看得起基本上都是靠政策垄断和领袖智慧主宰的国内企业。记者分析，她和赵福全都肯这样抛家舍业而来，一方面可能因为华晨开出了天价并承诺他们可以得到足够的权力空间，而更重要的定然还有他们对华晨作出了不同于一般国内企业的判断。

　　言谈中，记者得知，担当了为华晨建立管理体系与营销职责的郑豫，还把一位曾与她合作过的福特中国全球零配件采购负责人也拉了过来，此人现在做了华晨汽车的采购总监。苏强说，制约中国企业搞自主研发的因素很多，除了资金、人才以外，配套件无法及时到位也是使很多国内自主研发产品被延期的重要原因。

　　品牌发展三阶段

　　苏强把华晨的发展总结为三个阶段：第一阶段从1999年开始，那时华晨喜欢讲故事，因为他们拿不到目录，只有通过故事博取政策管理层与公众的同情，给他造车的机会，使第一代中华车成功面市；第二阶段从2002年开始，华晨的股权发生了巨变，管理层改变之后，脱胎换骨，从一个金融企业向一个汽车制造业转变，团队观念、股权、业务重组，把汽车之外的业务都砍掉了，一切资源围绕金杯、中华、宝马三个品牌来配置；今年开始进入第三阶段。

　　他说：“第三个阶段是精雕细琢，打造品牌的过程就没有那么多故事了，我们要把精力真正转到产品上。中国汽车工业这些年，制造能力是最强的，冲压焊接初装总装，人才济济，找真正的研发人才却几乎没有，中华是自主品牌，但这个品牌是有产权没知识的，知识需要一个积累过程，你要找到人，找到方法，而这困扰着所有的国内汽车企业。”

　　总结华晨五年来的发展，苏强认为存在三块重要的短板——营销、研发和网络。所以华晨现在要低调，要补齐短板，决战五年十年之后的未来。管理模式的变革往往伴随剧烈的内部震荡，而华晨看起来很平静。很显然，在引入赵福全和郑豫，放权将企业运营的核心问题交由他们操盘之前，公司高层管理者和股东对公司的未来达成了共识，继而在企业内外调配资源化解矛盾，帮这些空降兵顺利着陆。如果这一层管理权的交接可以顺利度过磨合期，华晨将得到一次彻底的文化新生。

　　研发答卷中的那40分

　　赵福全说他现在每天有干不完的事，这令他极度的兴奋。一方面，他要把M1(第一代中华轿车)遗留下来的技术问题一件件解决掉，从漏油、跑偏直到烟灰缸刮手。因为这是配合郑豫整顿经销商网络服务水平、解决中国消费者对中华轿车的信任危机的第一步。然后，全程指导在同一底盘上缩小30公分的M2的改型推出。但这并不是他的主要任务，他更多的精力要用来琢磨如何花掉华晨辛辛苦苦挣来的钱，建立一个真正能实现华晨版本自主研发功能的研发中心，并与保时捷进行技术合作开发M3。

　　据介绍，M1是1997年华晨的高层去了意大利后，根据当时对中国市场的理解，花6200万美元请乔治亚罗进行整车设计，又花了1亿美元开发零部件，造出了中华车。苏强说：“当时什么论证也没做，就是拍脑袋。中国人喜欢宽大气派，所以我们提出的要求是：坐起来像奔驰，开起来像宝马，尺寸比照奥迪，价格要像桑塔纳，对手是红旗、桑塔纳2000和帕萨特。”

　　所以第一代中华的长度是4.88米，当时还打的是公用车市场，但卖了一段他们发现公款来买中华的人并不多，倒是私营小业主一般在买第二辆车时会相中它。如今轿车进入家庭，这车又嫌大了。所以明年推出的M2会在M1底盘不动的基础上短30公分，这已到极限。

　　苏强说：“从M2开始，我们在工程方面开始与保时捷合作，以前工程和设计全都包给设计公司，结果证明是行不通的，第一款车就是在工程上出了问题，当时我们也没有能力评审它，结果造成了质量上的负面影响。现在我们接受了教训，新中华和M2以成功为目的，到了M3就要有真正属于自己的东西了。”

　　他给赵福全提出的要求是：“这两款产品把品牌先立住，M3是真正在看了、学了之后，自己试着做点，哪怕15％，首先从门做起。”

　　而赵福全再传达下去的要求则是：“你把M2、M3做到尽善尽美，我只给你打60分，那40分是什么？是你知不知道下一步怎么办，能不能自己做，还会不会重复出现以前的错误。”因此，当有人向他提出建议把M3包出去做可以节约1／3的成本时，他断然拒绝：“光做M3包出去最好，但我们要通过M3练兵，到M4我们要自己做，否则你做到M10也是花几千万得到一个商标都没变的黑匣子。”

　　“我明知与保时捷合作是往里面贴钱，但还这么干是因为这才是真正做自己的品牌。我要实实在在把华晨的产品从小做大、从弱做强，先从做门开始，再做车身，然后底盘、发动机，也许五年，也许十年，但大方向是不能变的。我们的目标是保住现有品牌，积累数据，培养研发能力。”赵福全这些话是说给记者听，也是说给自己和苏强。

　　苏强透露，将于2007年推出的M3是一款以中华底盘的主要配件为基础，长度定为4.4米的变型车。先推出高级别的双门轿跑车，再出三厢轿车，高开低走。此外，为拉高中华品牌形象，今年底还将推出一款配备2升V6发动机的三厢旗舰版中华轿车，目前大小、总成、刚性、底盘都已论证完成。

　　据赵福全介绍，他们上周刚按国外托拉斯的做法完成了华晨研发中心的重组，测整车动力性能的转毂实验台、满足欧4排放的环境仓等设备很快就要到位，零部件耐久性实验台、噪声实验台、发动机控制器实验台等在一两年内也要建好。而除了这些过日子的锅碗瓢盆，那些五年后才用得到或是一年只用一次的设备赵福全表示不会多花一分冤枉钱。但是花再多的钱他们也要建一个自己的试制车间，因为这样的话，“将来我们自己就可以做样车，参加车展了。”

　　除了以上这些任务，赵福全的价值还在于，他懂得国外汽车企业运作的真实过程，华晨希望他能把整个车开发的流程抓起来，哪些节点使什么东西，怎样最优化，销售、生产、研发如何配合达到最高效率，又保证质量，避免发生以前那种开发一段发现忘了一件事再回来的浪费。

　　用战略跨越信任危机

　　而在自主研发的技术层面之上，是华晨急需建立一套自己的战略管理体系，这是对华晨汽车整个价值链的调整。

　　郑豫认为，一个企业能否长远发展，关键看它的体系、管理系统是否有长远的观点。为什么原来中华出现问题？一方面是研发问题，深层次的问题在于这个系统没有很好地运作。

　　“当时华晨金杯发起时赶上了好的机会，但如果今后要发展，以原有的管理体系发展就不行。海狮的对手比较弱，它们成长起来的时候，我们已经是老大，但中华的对手是通用、福特、丰田、上海大众，它们管理体系完善，效率比我们高得多。”她表示，“不管我们在这里做多久，留给这个企业的是把系统建立起来，把人培养起来。”

　　与此同时华晨要建起自己的国内配套体系，以福特中国的经验，她认为，华晨如果建立起这个体系以后，核心竞争力就能起来。

　　显然，到目前为止，新的管理团队还没有找到华晨明确的核心竞争力。但作为第一步，他们已成立了产品战略委员会，其本质在于市场、销售、采购、研发和财务要有一个正式的平台系统，形成自己的概念。这个委员会的意义在于，在产品概念形成之前要形成一个更高的概念——你究竟要不要推出某种产品，这要依靠对市场的调研估计、发展的判断。

　　苏强很庆幸拍脑袋出来的第一代中华轿车还没有本质性的错误：“很幸运当时这个直觉是对的，但一个企业可以靠直觉成功一次，不能靠直觉做对一辈子。”

　　在郑豫的领导下，产品战略委员会正在研究建立以中华和金杯为主品牌的两大品牌体系，以便将未来要做的小型车、SUV、家用MPV等子品牌都装进去。

　　这些天，郑豫马不停蹄地走访着经销商，营销系统的建立面临很多问题，令她头痛。她决定先从网络建设做起。“中华现在面临的最大困难是以前的负面口碑造成的不信任。所以第一要跨越服务信任，从公司内部抽调了高层经理到各服务站点个个抽查，建立服务流程；第二要跨过产品信任，拿出具有长远竞争力和生命力的产品并造就品牌；最后是得到公众对企业的信任，对华晨制造的车建立信任。”郑豫说。