我们把采访的对象锁定在东南汽车身上有几个理由，在此前关于《渠道为王》的系列专题中，我们所有的采访对象都是轿车生产厂以及轿车的代理商，东南汽车的情况则有些特殊。去年3月份以前，东南在统计数据报表中还是以客车生产厂的身份出现的，这几年东南的发展有目共睹。从偏居一隅的一个小厂发展成为国内第二大轻客生产厂，东南只用了6年时间。

　　东南的高速发展

　　1996年6月，东南汽车正式投放生产，到2002年9月，东南汽车公司已累计生产整车9.3万辆，销售9.1万辆，实现销售收入116亿元，利税22亿元。6年来，东南汽车销售年平均增长率达到166%，销售收入年平均增长率达到141%，利税平均成长率达123%，这样的发展速度和增长趋势在国内汽车厂中鲜有同列。2001年，东南汽车销售整车首次突破3万辆大关，总产值突破50亿元大关，在全国外资企业500强中名列第100位，产销量已跃居全国58家轻客企业的第二位，全国110家整车生产企业的第14位。

　　2003年3月，菱帅下线，它的出现不但使东南的产品系列得到进一步丰富，同时也使东南汽车的角色开始产生转变，一个以生产轻客为主导的生产厂至此开始步入轿车阵营。这一角色转变绝非轻而易举之事，包括销售渠道、销售模式以及管理模式都将面临全新的整合过程。

　　菱帅上市已有一年，客观来看，其表现虽然不及其它凯越、阳光等车型那么突出，但所获取的市场份额确也足以令东南感到满足。但东南是否已经完成了由轻客销售向轿车销售模式的转换？这是我们在采访的时候希望了解的问题。

　　东南仍需努力

　　带着此前采访的经验，我们比照东南的销售渠道，很清楚地可以得出东南在渠道管理方面尚属改进的几个方面，而这几个方面很可能将决定东南下一款新车菱绅在市场上的表现。

　　服务标准是最表相的一个方面，东南在这方面的规范尚待改进。在此前我们走访过深圳所有通用、丰田、本田品牌店，在那里，我们看到的是完全不同的店面风格与经营理念，但得到的印象却是一致的，那就是规范。但在东南展厅里，留给我们的印象却比较散乱。论规模，东南在深圳的经营规模并不算小，虽只有两个代理商经营，但在深圳市场上却棋布了10多家标准店，这样的规模甚至超过了一些国际品牌的网点，这说明东南一年多时间在深圳的布局相当神速。但走进店里，我们感觉到与通用、丰田等品牌相比，尚缺乏规范，很显然，过去销售轻客的一些习惯仍在延续。

　　二是价格管理，这是另一个层次的管理。东南公司始终没有强硬地行使其价格的调控的权力，对于深圳市场的管理建议多于强制，这种宽容带来的结果是，销售商没有明确的价格指导原则，可以根据市场控价，从而激化销售商之间的竞争，使深圳市场的价格变得无序，而无序的价格竞争中，两大销售商获利甚微。

　　在网点的布局上，东南也没有刻意控制，这样的初衷是使加强地区销售代理商之间的竞争，但其负面作用却使销售商的获利变得更为艰难，同时加剧了代理商之间的竞争。

　　转变需要过程

　　“追求卓越，尽善尽美”，这是东南汽车的服务理念，虽然东南的服务水平尚未达到尽善尽美，但是很显然他们在朝着这一目标而努力。

　　虽然东南汽车已成为国内轻客市场第二大生产厂，但轻客市场的增长毕竟有限，东南汽车未来的重心必然会向轿车方向发展，而东南的新产品计划也明确透露出这一信息。对于销售商来说，从轻客的销售向轿车的销售模式转换，这是必须完成一个角色转变，这种转变要来得越快越好。

　　服务方面，销售店对接待人员的仪表、接待流程都开始做出明确规范，同时要求接待人员要具备相当的专业性，可以解答用户提出的各种产品咨询。

　　每个月东南代理商会对员工进行两次接待、专业培训，目的就是要接待人员的服务更专业，可以为客户提供更周到的服务。

　　在售后服务方面，东南的销售店要求要及时、准确地为客户提供服务、解决车辆出现的问题。服务热线24小时在线，只要客户车辆出现问题，无论时间、地点，必须无条件地为客户排难解忧。