有一个佛学故事说，某深具慧根的大师云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经完毕，山仍岿然不动。众人愕然之际，大师朝山边走去，嘴里还大喊着：“山不过来，我就过去！”

　　“这不是个只为博人一笑的故事。实际上，对于我们这样的职业经理人来说，这个故事的寓意恰恰就像我们的职业生涯：要么你去‘移山’改变企业，要么就去‘移自己’适应环境。还有一种选择：逃！”说到这里，现任中大集团副总裁周斌哈哈一笑。

　　从他爽朗的笑声里，记者品味出职业经理人的个中五味。而跟汽车行业的职业经理人交谈，我们不难感觉到，他们所品尝到的甘苦酸甜，确实非一般人所能体会。

　　国外对经理革命的定义是：专业经理取代公司所有者成为决策者。中国在改革开放20年后，人力资源在生产经营过程中开始成为生产力的首要因素。职业经理人也就应运而生。

　　孙勇的“声明”：

　　对“空降兵”的信任度有多大？

　　“孙勇又跳槽了！”今年3月份，这条新闻在各大媒体披露出来后，似乎没并有像去年初孙勇“空降”到奇瑞公司时那么轰动。人们更关注的是，这位被称为“价格杀手”的职业经理人，将如何通过新的经营策略在新公司立足。

　　意想不到又似乎是意料之中的是，刚刚就任南京菲亚特副总经理兼商务部总经理，孙勇就以一场“惊雷行动”祭起了全线降价的“杀手锏”。人们还记得，去年从记者转型到奇瑞公司担任销售总经理不到十天，他就举起过降价的“利剑”。

　　正当业内对此一片惊呼之声的时候，孙勇却在接受媒体采访时，一再声称：“我不只是价格杀手。”

　　“孙勇虽然燃起了降价的‘战火’，但他不想因此惹火烧身，轻易就丢了新饭碗，所以才会发表这样一个‘声明’。在中国，职业经理人的地位很特殊，即使你采取的市场策略是正确的，也只能尽量悄悄地干，力求不要成为别人的‘靶子’。有的人不懂这个‘道’，所以往往成为众矢之的。”一家企业的副总对记者说了这番话，他也是位职业经理人。

　　这让人联想起一汽-大众的原销售负责人周勇江。记者在采访中发现，汽车营销界很多人对周勇江是怀着崇敬的心情去学习的，认为他开创了中国汽车营销的新模式和新理念。但这位一直信奉“营销就是维持好环境”的“空降”管理者，却一直为职业环境的不顺畅所困扰，职位的屡屡变迁，一直没有给他提供一个恰如其分的理想环境。

　　近年来，国内汽车业的“空降兵”多了起来，但“空降兵”的频繁流动也成为一个趋势。这一方面意味着职业管理模式在走向成熟，另一方面，也反映出国内企业对职业管理还存在着一定的排斥性。

　　我们的汽车界，不缺少MBA出身的硕士生、博士生，也不缺乏在国外积累了丰富经验的“海归”，但却难以出现艾柯卡、卡洛斯式的人物，而且，“外来”的管理者，往往只能做副手，或者做个主管营销的老总。这就促使人们思索一个问题：是什么原因导致了这种现象？

　　有人甚至发出断言：在国内汽车界，职业经理还不具备生存与发展的空间！

　　小梁的喟叹：

　　仅仅是管理理念上的偏差？

　　“职业经理人和老板相处，关键是双方要有合理的定位和分工，要相互理解和支持。他请我来是运作企业的，我的责任就是按照他的理念和要求把企业打理好，不是做‘二老板’。说得极端一点儿，如果有一天董事长决定不做汽车了，我除了向他说明我的意见外，就只能力争把吉利汽车卖个好价钱。”

　　这是吉利总裁徐刚的切身体会。问题是，有几个民营企业的老总会像李书福这样，对“外来”的职业经理人是如此信任？

　　打了无数个电话，记者才联系到小梁。

　　“我又辞职了，电话也换了。”这句让记者吃了一惊的话，在小梁的嘴里说出来，却是如此平静。

　　小梁原来在山东的一家原材料企业工作，是一名中层干部。这本是一家规范的合资企业，但因中外经营理念不同，导致外方撤资。中方是一家民营企业，对小梁这些“外来的和尚”一直就有微辞，现在更是想方设法排挤他们。结果，原总经理愤而离开，自己打天下去了，拿着硕士学位的小梁却一时找不到合适的去处。

　　记者的一位朋友得知小梁的处境后，通过记者给他提供了一个信息：浙江某汽车零部件公司正招聘一位总经理，像小梁这样的条件准没问题。果然，双方交谈后，董事长当场拍板，小梁立即走马上任了。

　　然而，事情并非小梁想像得那么理想。到任后，小梁发现这家民营企业问题不少，尤其是在管理上，制度的条文很多，但实用的很少，每天需花大量时间来填写一些没有什么意义的表格。合资企业出身的小梁于是向董事长打报告，要求修改这些条文，董事长在找小梁谈了数次后，同意了小梁的要求。

　　“制度条文是改了，可是跟没改一样，一些原来的员工已经形成思维定势了，不愿执行新规定。但他们不跟我说，而是直接去找董事长。”

　　如果这位董事长旗帜鲜明地表示支持小梁，也就没有下文了。遗憾的是，董事长嘴上说小梁做得没错，内心里却对小梁有了看法。渐渐地，小梁发现自己被架空了，一些决策由董事长宣布出来，而事先自己并不知晓。他慢慢觉得，自己跟董事长在管理理念上大相径庭。在彻底谈了一次后，他离开了这家工作了9个月的公司。

　　“他是个好人，也有市场眼光，选择了一个好产品。可惜管理理念太落后，这样很难把企业做大。”小梁不愿多说这位老总的坏话，更多的是喟叹。

　　“中国在从经验型管理向职业化管理转变，家族化管理逐渐淡化，而职业化管理慢慢浮出，这两者存在较大冲突是难免的，也是短期内无法融合的矛盾。”中大集团副总裁周斌说。

　　苗圩的“博弈”：职业经理人与企业运作的差距有多远？

　　在国内汽车业，官员“下海”的事例并不少见：东风公司总经理苗圩；吉利控股集团总裁徐刚；东风悦达起亚副总经理李春荣……受中国的企业体制所决定，官员“下海”似乎也成了一件顺理成章的事。

　　然而，即使完全走进了生意场，官员也未必就能成为一个好的职业经理人。经理革命是企业制度创新的主要举措，而我们的经理人市场尚未发育成熟，企业的体制、机制尚未作好准备。在经理革命的背后，仍有许多值得完善和探讨的地方。

　　有的官员做了老总以后，首先的感觉就是“累”；有的人一时还不能转换思维，仍以官员的心态去做老总；有的则做了一段时间的总经理后，又回到了政府部门。

　　“我现在活得很自在，再让我‘下海’，说什么也不会再去了。”一位不愿透露姓名的人士对记者说。他曾在一个汽车零部件企业做了两年半副总，但一直没找到感觉，现在又回到机关去做他的处长了。

　　在中国企业改革开放的20年中，企业的所有者与管理者的“博弈”一直在进行，尤其是国有企业的改革，从党委负责制到厂长负责制，从承包到资产经营责任制，再到股份制实行现代企业制度。如何调动企业经营者的积极性，成为企业改革的核心问题。

　　有人说过，一向崇尚“博弈”理论的苗圩，最成功的“博弈”，是他从官员到企业管理者的角色转换。但在目前中国的商业土壤里，要生长出大批优秀的职业经理，还不是件现实的事情。

　　一般来说，现在的职业经理人大多来自于跨国公司。跨国企业与本土企业的管理落差，在很多人看来是职业经理人流动的障碍，但是，从另一个角度来看，这也正是他们得以流动的原因所在。

　　“在中国从经验管理向职业管理转型的过程中，就像F1赛车比赛一样，大部分企业都不具备三个要素，或都需要升级：要么方向和道路不是很明确，要么赛车不是法拉利而是拖拉机，要么车手是业余选手。”北京理实佳讯管理顾问公司总经理王颖这样形容中国的职业经理管理。

　　“企业为了赢得比赛而引进职业经理，相当于找到了专业车手，但如果赛车不行或者方向不行，也赢不了比赛。”(冯淑娟)