赞助博鳌

　　是提升品牌形象的重要步骤

　　中国汽车报：这次赞助博鳌亚洲论坛，应该说是华晨金杯的一次战略行动，那么，您认为达到当初的目标了吗？

　　苏强：我认为达到了。

　　我这几天也侧面问了问与会的代表，他们觉得中华轿车表现不错。首先从博鳌亚洲论坛组委会来说，跟他们接触之前，许多人不知道中国有像中华轿车性价比这么高、外形这么大气、操控性这么好的车。

　　另外，凡是使用过中华轿车的国内外企业家、政要、记者、嘉宾对中华车的评价都比较高。

　　中国汽车报：我想华晨金杯赞助博鳌亚洲论坛，除了扩大影响外，中华轿车应该还肩负着提升品牌形象的重任。

　　苏强：是的。

　　中华轿车是我们中国的一个自主品牌。在当前的汽车市场下，合资品牌还是占主导，自主品牌的品牌塑造需要一个漫长、甚至是痛苦的过程。中华轿车从2002年8月上市以来，也走过了坎坎坷坷的路。我们推出新中华之后，市场的声誉在回升。因为新中华对原来设计、制造、销售服务中的一些问题进行了整改。

　　我们要通过各种方式将新中华塑造为值得信赖、高性价比的品牌。赞助博鳌亚洲论坛就是我们的一个步骤。

　　中华的品牌定位没有变

　　中国汽车报：中华的定位是中高档，但上市的时候应该说定价并不高，而且前期又有一次价格调整。有人担心，这对中华的品牌定位不利。

　　苏强：中华从设计开始就一直把它定位为中高档品牌。当2000年对外发布的时候目标价位就是15万元到20万元之间。现在中华车的价格也还一直在这个区间内。

　　中国汽车报：新中华2月上市以来的市场反映怎么样？

　　苏强：新中华上市两个月以来，每周的销量都在不断攀升。

　　中华轿车有几个卖点，首先是造型大气；另外，安全性好，中华车是参照欧洲的安全标准设计的；第三，操控性强。去年，我们和德国保时捷公司合作，对中华车的底盘进行了调校。而且我们近期准备举行中华车操控大赛，请保时捷和宝马公司的试车手来做教练，让消费者亲自体验中华车的操控性能。

　　去年年底中华与宝马正式共线生产，提升了中华车的质量水平，工艺也有了改进。

　　从明年开始，华晨将陆续推出新品

　　中国汽车报：有人认为，华晨金杯推出新品速度太慢，影响了企业快速扩张。

　　苏强：客观上讲，中华轿车的设计经历了一个最严格的开发过程。从概念阶段算起，当时1997年讨论的时候就确定要设计一个与奥迪一样长度的车，大概经历了4年的时间。当然后来由于准生证的问题，上市推后了一年，这里面有一个政策上的原因。从一个轿车的开发来说，我们经历了一个完整的过程。而这个过程，在国外来说也是必需的。

　　当然速度也很重要，我们现在强调要形成品牌的风格。现在中华已经初步确立品牌风格：造型大气、安全、操控性好。所以未来中华品牌下面所有的产品都应该符合这三个品牌特征。而不是为了盲目追求速度，今天东抓一个产品，明天西边合作一个产品，都叫中华。

　　中国汽车报：公司对未来产品是如何规划的？

　　苏强：明年下半年，我们会推出内部代号为M2的产品，4.6米长。我们现在的中华有4.88米长，如果当作家庭车来说稍微大一些，M2就好一些。2007年，我们会推出M3，大约4.4米，更适合家庭使用，而且有很多变型，可以变换出双门跑车、两厢车等车型。

　　中国汽车报：这样看来，未来华晨金杯的轿车产品主要是向下发展。那么现在的中华车什么时候改型？

　　苏强：今年2月我们刚刚推出了新中华，新中华是对过去中华的改进。

　　今年年底或明年年初，我们会推出中华车的前后脸换型。三年后，这款4.88米的中华要进行大换型。

　　中国汽车报：您刚才谈到了产品规划，对于未来，华晨有没有一个5年期规划？

　　苏强：应该说，华晨在过去，2002年之前，有过一个不切实际的规划，也提出过100万辆的目标。但那只是一个口号，并没有实际的支撑。即使是现在，中华这个品牌也还是处于初创的阶段，所以我不太愿意给出未来5年的具体规划。我们还是把基础打扎实，一步一个脚印走好。

　　营销、配套、研发是华晨金杯的短板

　　中国汽车报：听说华晨现在正在进行内部人员调整，主要调整哪些人？

　　苏强：应该说对华晨这样的公司来说，历史比较短，发展也比较快，人才一直是我们的一个瓶颈。1997年设计中华车开始，我们陆续从全国聘请了120多名人才，从美国底特律也请了一些人，从台湾也请了些人，所以我们一直在努力形成自己的团队。但国内企业包括我们在内都是生产、制造强，其他领域尤其是研发、零部件配套体系、营销，都是我们的短板。所以我们最近的人才招聘主要集中在这三个方面，引进一些有经验的，在国际大公司工作许多年的人才，慢慢地通过培训把内部的人员带起来，把我们的短板补齐。

　　中国汽车报：对中华轿车的表现满意吗？

　　苏强：中华，作为一个自主品牌，已经站住了。现在就是要让消费者了解得更多，通过对中华车的使用以及跟其他车型的对比，对品牌产生更深的认知度。我还是比较满意的，我相信未来的表现会更好。

　　中国汽车报：但实际上中华车的销量离消费者的预期还有一定差距。而且从华晨近一两年营销管理人员来看，变动比较频繁，您实际上是“外松内紧”吧？

　　苏强：应该说，公司从上而下，所有的人都希望把工作做得更好。但是我们现在只有一个轿车产品，车型比较狭窄，而且中华轿车是国内自主品牌中，技术含量最高、价格最贵的，从国外来看也是，高档车从来都是金字塔的塔尖，量不会太高。虽然销量很重要，但品牌本身的含金量更重要。我一直要求我们的团队要做得很扎实，开发要认认真真做，必须要经历那么长的过程。

　　所以，营销方面人才的引进，也说明我们在探索找到适合我们产品特点的一个销售团队，一个销售方法。对我们这样的公司来说，很多方面都在尝试。

　　向宝马学到了很多东西

　　中国汽车报：中华轿车的口碑经历了一个曲折的过程，现在中华车的品质管理有没有独到的东西？

　　苏强：2001年就和宝马签订了技术协议。宝马帮我们打通产品线，引进了宝马的奥迪特品质管理体系。

　　2002年6月，奥迪特的缺陷分值是30分；2002年8月，也就是中华轿车上市的时候，缺陷分值降到了25分以下，宝马建议我们达到25分以下就可以上市了。2003年的4月份，分值降到了15分，当时宝马给我们的建议是，到15分就比较稳定了。如果缺陷分值再要往下降，就要投资了，现有的设备无法保证了。现在，我们新中华的缺陷分值是8分左右。宝马自己的标准是不超过3分。

　　所以可以说，在品质管理上，我们从宝马身上学到了很多东西。而且不断持续地改进。当然，跟宝马还有差距，这也是我们未来不断努力的方向。

　　中国汽车报：您刚才谈到了品质管理，除此之外您认为与宝马的合作还有哪些收获？

　　苏强：华晨有两条腿走路的策略，我们很看重和宝马的合作。宝马无论是在制造、研发、销售、品牌管理等方面都很有经验。跟宝马对比，华晨有很大的差距，所以我们在任何方面都愿意学习。

　　宝马是一个合适的伙伴。它对中华也很支持。而且宝马很自信、很公开。他们也认识到，宝马在中国只有一个合作伙伴，只有一个健康的华晨、健康的中华和金杯品牌，这种合作才能长久。所以只要我们提出来，宝马都愿意教我们。

　　中国汽车报：据我们了解，外方在和中方合作过程中，有些核心技术是不给的。比如研发方面。

　　苏强：在研发方面，他们帮我们了解设计的流程：怎么做前期的概念阶段，各阶段应该注意什么问题，关键的节点如何来总结，发现了问题怎么解决等类似这样的方法和流程。

　　他们的研发中心是为他们自己服务的。指望宝马具体帮助华晨做研发，那是不可能的。但是他愿意教你一些方法，把它的经验教训告诉你。

　　华晨金杯花了两年时间成功转型

　　中国汽车报：华晨是做金融起家的，在财务管理方面有哪些独到的东西？

　　苏强：华晨一直是一个市场化运作的公司。从1992年在美国上市，到1995年接管沈阳金杯客车公司的管理，我们一直使用市场化的手段来管理，包括薪酬，包括财务。

　　美国安然事件之后，很多上市公司的评价标准已经变了，不光是看利润和营业额，更重要的是三个指标：现金流量、顾客满意度、员工满意度。我们现在也在尝试用这三个指标衡量企业运行是否健康。要做到这一点就需要企业内部的管理，企业文化，财务运作等都要非常良性才行。

　　中国汽车报：在您的日程表上，最紧迫的工作是什么？

　　苏强：作为我们这样一个公司，每天都有大量的事情需要处理。

　　当然，我们现在花了两年多的时间把华晨从个人英雄主义过渡到团队管理， 我们希望每个员工都发挥自己的作用。过去个人风格影响比较大。所以要说当务之急，就是要让每个员工发挥最大的作用。

　　另外，虽然华晨是做金融起家的，但现在华晨已经彻底变成了一个制造业的公司了。我们非常注重品牌，也非常注重团队。

　　中国汽车报：华晨金杯中层管理人员的薪金在业界处于什么水平？

　　苏强：与北京、上海等城市相比，沈阳不具备地缘优势，我们不断从其他地方招聘人才并能留住人才，说明我们的薪酬还是有竞争力的。

　　(邬建军)