问：东风悦达起亚的发展观是什么？

　　李总：2002年7月30日在经贸部批复成立东风悦达起亚，我第一天上任的时候就提出8个字：诚信，理性，持续发展：所谓诚信就是说话算数，说得到就要做得到；所谓理性就是要按照市场规律办事，按科学规律办事；持续发展就是不要干一锤子买卖，而要建造百年老店。

　　问：企业发展的优势何在？

　　李总：悦达所处的区位优势虽然有很多劣势和不足，但是也有很多优势，比如说盐城这个地方人均成本比较低，盐城人民又非常勤劳勇敢。起亚的产品线很宽技术力量也是比较强，虽不是世界一流但也是比较强的。它有自己独特的研发技术，起亚在国内有5个研究所，国外有四个研究所，共有9个研究所。

　　问：东风、悦达、起亚三大股东之间主要的分管范围是什么？

　　李总：你中有我，我中有你。全公司到目前为止有24位高管人才，其中起亚12位，东风6位，悦达6位。董事长是悦达出来的，东风和起亚分别是副董事长。总经理负责生产技术的是韩方派来的；管理和财务是悦达派来的；解总是负责财务和管理的。营销这一块是东风派来的。销售这一块我是副总经理，下面有一个总经理助理是韩国人，下面还有四个部，销售部部长是东风派来的，副部长是悦达派来的。售后部部长是东风派来的，副部长是起亚派来的。市场部部长是韩国人，广告部部长是从东风招聘来的。

　　问：作为三方合资的企业，东风悦达起亚的营销理念是由一方确定呢，还是三家共同确定？

　　李总：我们不是几家，而是一家，这就要从我学习“三个代表”讲起。我认为搞好合资企业作为高层管理者要倡导并实践“三个代表”：一个代表是代表先进的文化；第二个代表就是代表先进的生产力；第三个代表就是要代表广大股东的根本利益。

　　作为合资公司应彼此尊重，各有所长，取长补短，优势互补才可以把公司做好。有这样的共识和这样的胸怀去做事情是非常重要的。

　　还有，在汽车行业里面生产力表示的是从研发开始，最主要的是知识产权。没有知识产权何谈品牌？在严格的工作作风方面和管理方面起亚都是有优势的；作为中国三大汽车公司之一的东风来说，拥有35年采购售后的成功经验；悦达勤劳勇敢聪明，在上市公司资本运作等各方面都有优势，集中了这三大优势才是先进的生产力。

　　另外，我们经营班子的最高利益是DYK的利益，她是检验我们工作的最高组织。我们经验班子要代表广大股东的利益，而不是一个股东的利益。这是非常重要的。

　　问：听说你们提了几个“满意度”？

　　李总：东风悦达起亚提的口号比较少，但是说一个做一个，比如说“龙卷风计划”，使我们的网络有了一个很大的进步。去年9月29号我们又提出了一个“千日行动计划”，就是通过1000天的努力，使东风悦达起亚在中国乘用车客户满意度方面可以拿到第一。

　　我们认为客户满意度包括四大方面：第一个销售过程满意度，第二个售后过程的满意度，第三个产品的性能满意度，最后一个产品质量的满意度。所以我们在各条战线上推进这个工程，这是一个很长的过程，会遇到很多困难，但是我们不服输的。

　　二

　　问：您能解读一下您办公室内的这张地图吗?

　　李总：这是我们遍布全国各地的127个网点分布图，原来有5大区域，后来根据精耕细作，实行辖区负责制。

　　问：请您谈谈东风悦达起亚营销网络的建立过程和销售目标的完成情况。

　　李总：当时，董事长和总经理交给我们的任务是一定要完成2万台，一定要完成5万台。自上任以后，我们用了2个月时间对营销网络进行整合。原来这个公司有127个网点，整合时一口气取消了104家不合格的网点，这个比例占了82%。同时，我们又扩大新建了36家新的经销网点，组成了59家。

　　2003年，我们顺利地完成5万台的目标，除以59，平均一个网点的销售量为864台。整个经销商行业的平均销售量是564台，也就是说千里马的一个经销网点所卖的台数比全国平均网点卖的台数高。这说明千里马的销售网点很有战斗力、凝聚力和向心力，他们的盈利能力、营销能力在同级别中是比较强的。

　　另外，我们有一整套专卖店管理规范：业务代表管理规范、业务代表的礼仪管理规范、展车管理规范、展厅管理规范、试乘试驾管理规范、贵宾接待流程，内部行文我们都有规定，比如说展厅布置、广告品规定、客户投诉、二级网点这些是销售部，还有售后部，比如说除了营销管理，实施设备管理、信息报告、配件管理、保修管理、客户投诉根据中国这种现状，我们就把这套那出来，考核就按照这样的规范考核，实行军事化的管理。公司还请来世界上知名的培训公司来进行员工培训，总共培训了100多期2000多人。

　　问：10大销售服务区域的目标怎么定的？

　　李总：我概括成四个字——数据中国。就是用数据来管理千里马的整个市场。

　　我们对每一个地区都有一个目标，在定目标的时候考虑因素比较多，要考虑当地的人口，考虑当地GDP，考虑当地客车保有量，考虑到当地轿车的销量，考虑到轻型轿车的销量，还考虑到商务车的销量，经济车的销量，千里马的销量，考虑到成功专营店的销量等。根据要素制定出结构比，这个结构比精确到小数点后第四位，举个例子湖北的结构比3.4811。也就是说当初我们卖5万台的时候，湖北地区的销售目标应该是1700台。后来与实际实现的情况相对照，湖北地区就是卖了1700台。

　　问：东风悦达起亚采取了什么激励手段奖励经销商？

　　李总：今年年初我们把所有经销商的董事长和总经理都请到韩国去了，我们开商务大会，完成任务好的有奖励，还设有单项奖，售后服务做得好的也有奖励，业务做得好的也有奖励。千里马有一整套考检经销商的完善制度。好的制度是推进企业与经销商的动力和桥梁。

　　问：结构比模型是你们自己做的还是购买来的？

　　李总：是我们自己做的。如果没有模型没有标准的话就比较麻烦了，经销商可能会说：“我这个车不好卖，您给我们的目标太高了”我们不能说跟谁关系不错就好卖的时候多给你些任务，不好卖的时候就少给你一些，这样就不能很客观的来衡量经销商的标准，我们不会让经销商说我们东风悦达起亚这个公司不公正，我们对待所有的经销商都是一样的，因为我们的结构比是公开的。所有经销商都是知道这个结构比的。

　　问：做这个模型需要投入很长的时间来调查，您是如何完成的？

　　李总：做这个模型很困难，但这是组织技艺，需要一个团队的力量。东风集团悦达集团起亚公司对我们都有很大的支撑。这也说明由三方组合而成的这个团队具备了这样能够解析市场的人才。

　　三

　　问：请谈谈东风悦达起亚的人力资源情况？

　　李总：我们的队伍比较精简，干部素质比较高，协调起来效率比较高。

　　举个例子，王部长是MBA，有长期营销方面的经验，工程方面和管理方面的经验也有。现在他负责广告和公关工作，任务就是提高品牌形象，提高销量。由他来做广告和公关就会把原来销售的经验自然转化，于是他跟市场、销售的配合非常自如。

　　再比如说我们售后的经理今年33岁，在合资公司有8年的工作经验。他对于我们来说是合资公司里工作过的最有经验的人。

　　销售部长是风神公司的销售部长。风神公司的营销模式是很独到的，他把这套经验带过来。售后方面我们吸取了神龙公司的很多经验，我们可以说是把这些经验“继承与完善，略加创新”。创新是有风险的也是需要代价的。我们把好公司的优点搬过来，融为一体。庆幸的是还没有发生多大的排挤，我认为这些都是一个公司成功发展的原因。我们要敢于学习，善于学习。为什么三讲中第一讲就是要讲学习，因为学习很难的，随着年龄的增长，记忆力下降了，在另一方面学习要勇气的。我们的公司是一个比较年轻的公司，我们敢于学习我们也善于学习，也很想学习。

　　问：您认为千里马成功的原因是什么？

　　李总：千里马的成功主要是两条：新工厂的改造和新产品的推出非常快，非常及时；有一整套科学有利的营销体系。因为这两点使得千里马用了450天成为经济型同级别轿车的第一品牌。有这样一个销售业绩统计：2001年全年销量6671台；2002年全年销量20368台；2003年全年销量51080台；今年目标8万台。

　　问：面对国家目前通过各种手段调控过热行业，同时钢铁、电力、橡胶涨价对汽车企业整个成本构成产生了一定影响，你们怎么来应对？

　　李总：总的来说，整个行业包括国际市场，钢材涨价比较厉害，另外包括橡胶。对于我们来说钢材涨价对我们的影响肯定比较大。作为东风悦达起亚来说以市场为导向，只有降低成本来对应：比如说我们到盐城开会，早晨6点出发，坐车3个半小时，开会结束返回上海，不在盐城住宿；纸张绝大多数都是用双面；在工厂35度以下是不开空调的。成本控制非常严格。另外生产规模的提高也会降低一些成本。公司的管理水平提高了也会减少一些浪费，最重要的是进一步提高国产化。主要通过降低成本来应对市场。

　　问：您对东风悦达起亚的现状满意吗？

　　李总：东风悦达起亚有更高的目标。但首先，“先为不可胜然后胜之”，我认为最大的竞争对手是我们自己，就好比下棋，不能等对方下了个臭棋去赢一盘棋，最重要的是把你自己的水平提高、多多学习，多多体会，这样你的棋艺不是更高一些吗？技术高了赢别人的可能性就更大了。把自己的产品做好，把采购做好，推广做好这些都非常重要。

　　(祝虹)