一

　　我对于俞建伟的关注，更多的还是在他从幕后走到台前的这一年多里。过去，当他还是总经理助理的时候，虽然在南汽集团的发展上也做了很多工作，但却属于“默默的奉献"，因为“助理"这个角色，本身就躲在“幕后"，俞建伟能够从幕后走到台前，主要得益于南汽集团的“重新洗牌"。

　　2002年11月初，由中央直属企业转制为江苏省地方企业的南汽集团，产生了新一届董事会和领导班子：黄小平出任该集团的董事长兼党委书记，总经理由俞建伟担任。经过调整后的新一届领导班子，成员平均年龄44岁，均有大专以上学历，其中还有1名博士和2名硕士，凸显出现代化企业母子公司体制的人才结构特征。总经理办公会上一色的“黑头发"，使南汽集团呈现出蓬勃的青春活气。

　　去年8月，经过新一轮的资产重组，南汽集团再次“变脸"，成为以国有经济为主体，多种经济形式并存的多元化的有限责任公司。当时，南汽集团的这次重组，曾被业内人士称之为一次“充满变数的重组扩张"。

　　在这次变脸之前，曾经有媒体采访南汽集团，当时的南京汽车集团有限公司总经理俞建伟，向采访团披露了新的南汽集团将正式挂牌一事。在谈到南汽的未来发展时，俞建伟毫不隐讳地谈出了自己的观点。他认为，南汽要发展就需要吸引更多的资金，特别是国际资本和技术的引进。一句话，只要有利于南汽的发展，什么样的资本都可进入。这个观点使俞建伟在媒体的眼中被视为是一个“绝对不是一个默守陈规的人。"此后，他的“曝光率"逐日提升，尤其是他那敏锐的洞察力和个性鲜明的新视角，使他成为媒体普遍关注的焦点。

　　今年春节前夕，在南汽集团召开的新闻发布会上，已经初试锋芒的俞建伟总结说：“过去的一年，是南汽历史上重大转折的一年。集团加速体制转换，加速机制创新，加速产品结构调整，加速新汽车基地建设，加速管理模式创新，完成了2003年的年度工作目标。在南汽56年的历史上第一次实现销售汽车突破10万辆，增长20%；营业收入达到114亿元，增长26%。"他的这番话，给人留下一种充满自信和不断进取的深刻印象

　　二

　　俞建伟对于南汽的整体发展，是有着深思熟虑的。采访他之前，我已经了解到，为了使南汽更加稳健的发展，俞建伟不仅明确提出“南汽将不断改革"，而且在其上任之后就将其大胆地付诸了实践：

　　——为了建立一套快速的市场反应机制，提高工作效率，减少中间环节，俞建伟对集团的管理模式和业务流程进行了大幅度的调整与改革，新增设的科技部、战略研究部和企业文化部，清晰的凸显出他的“广角视野"和管理思路。

　　——在市场方面，为了抢占先机，他亲自抓新产品的开发与研制，不仅连续推出了“派力奥周末风"、“威尼斯之旅"等新产品，而且完成了主打产品南京依维柯质量的全面提升。在依维柯新车型的开发中，合资双方共投入约10亿元人民币，100多项技术创新使依维柯完成了一次新生，不仅使整车性能得到全面提升，其中的多项技术还达到了世界领先水平，其排放达到欧III标准这一项，在国内客车产品中尚属绝无仅有。

　　——在生产管理模式方面，新南汽的整车生产公司取消了车间建制，引进了国际先进的UTE管理模式。

　　——在引资方面，南汽采取的策略是“不忘老朋友，结识新朋友"，一方面不断拓宽现有领域，另一方面积极吸引更多的资金、技术和项目，让自身的活力永不枯竭。　

　　值得关注的是，俞建伟还是一个具有“浪漫气质"的儒商。去年6月，我曾参加过俞建伟旗下搞的一次新车推介活动。那次活动的主会场设在了南京市钟山风景区的音乐台，到会的一百多名中外记者，在试驾途中，一边领略“周末风"独具魅力的时尚风采，一边体味意味深长的中西文化交融后的浓浓底蕴，堪称匠心独运，而当晚举行的盛大“派对"活动，更是温馨可人，令人久久难以释怀。

　　正是怀着这样的心情，我与愈建伟展开了一次开诚布公的对话。因为熟了，他一上来就说，感谢媒体对我们的关注。接着，他便谈起了我们共同关注的“品牌"与企业的知名度问题。

　　俞建伟的声调不高，平滑而沉稳，但思维却是跳跃式的，他说，“我一直在讲一个例子，企业的知名度就好比电视台的主持人一样，好赖在市场上也得混个脸熟啊。我打这个比喻，是想说明菲亚特的优点也应该让更多的人知道。而今却是好多的想买车的人还不知晓。所以说，我们现在要解决的问题，不是一个知名度的问题，而是一个知晓度的问题。在这方面我们是欠缺的。回想一下，我们推出的各种车型和推广过程都是无可挑剔的，但为何效果没有期望的那样好？，原因就是许多消费者仍然不知晓，或者仅仅是知道而已，知道了也就知道了。我们现在就在思考这样一个问题，就是如何把一个好的产品直接告诉消费者，这中间的过程，当然还要经过媒体和经销商、服务商，但确实还有一个如何把这个过程操作好，如何提升品牌的知晓度问题。

　　他风趣地说：“我是第一个提出知晓度的人。"的确，俞建伟所说的这个“知晓度"以前确实还没有听谁讲过，在知识也拥有产权的时代，俞建伟看重他的"创意权"是完全可以理解的。

　　俞建伟接着谈起了一个被他称作为“终端能力的问题"。他说，对经销商管理的加强，是我们工作中的重中之重。我们正在制定一个全方位的服务策略。这个策略就是，你不用去查他的手续程序是否完备，而要看他的工作是否从基本的地方做起。凡是应该做到的事情，他做了没有，没做到的应该怎么办，我们检查的时候，就是要从这些地方入手。看看你的这些“应该"做了没有，兑现了没有。我认为，这是一个非常重要的环节。因为，任何一项好的营销战略，最终都要由我们的4S、2S经销商来具体实施，是他们直接面对我们的客户。终端能力不提高，就不可能实现市场的拓展目标。在这方面，我们有过一些失误，我们会尽快解决这些问题。”

　　俞建伟说，南京菲亚特自身有三个优势，一个是产品的不可替代，尤其是反映在它的高科技含量；一个是它的时尚性完全是城市化的，他的个性化是客户的文化层次明显的比其他车子的客户要高。也就是说，菲亚特轿车的个性化特征相当强。第三个是它的品位。有了这三大优势，加上服务的亲和力，就可以形成上下互动。概括起来就是，虽然菲亚特既是城市的、时尚的，又是个性的，但它更是能够同消费者紧密结合起来的车型，因此与其他类型的车完全不同。

　　俞建伟说，消费者在买车时，一定要知道他买它是什么理由。经销商也要告诉消费者，把这个车卖给他是什么理由。当人家知道这些理由之后，才会自愿地把钱拿出来买你的车。

　　为了进一步阐明他的这个观点，他形象地比喻说，一般来说，能够让人家拿出钱的办法有三个，一个是骗，一个是抢，一个是让人家自愿地拿出来。凡是好产品，客户买它都是自愿的。所以，这里面既有策略的问题、技术的问题，又有营销人员对于品牌的营销技巧问题。

　　俞建伟认为，中国的营销业刚刚起步，现在还没有出现真正的营销竞争，即便是有一些也是包装上的。所以，在品牌的推广上，还有大量的工作可做。他还反省说，对于这一点一开始我是不认可的，但现在已经深深地认识到这一点。

　　“譬如菲亚特，应该说它给人的感觉还是贵族化，应该让它把长衫脱下来，走进平民的家庭。再一个则是外来文化如何在中国落地的问题。譬如在新车的推广中使用的激情这个说法，中国的老百姓就未必能接受它，因为在一般老百姓看来，汽车就是汽车，有什么激情不激情的。即便是一些消费群体相对文化水平较高的人，你要是玩得太玄了，人家也不会知道你这个品牌的真正含义。

　　三

　　我问俞建伟如何看待他旗下的跃进、菲亚特和依维柯三大公司的前途，他回答说，南汽最大的问题仍是一个发展的问题。所以，在今年的工作报告里，我通篇都在谈“发展"二字。他认为，南汽需要抓的是新一轮汽车工业的发展机遇，如果抓住了机遇，发展是没问题的。三大公司都有潜力可挖。

　　“三个品牌公司，各有什么不同之处？"我追问道。

　　“三大公司的命运加起来，就是南汽的命运。"俞建伟坦言道：

　　“比如说我们的跃进这个品牌，今年的目标是6万台，去年是48000台，还有足够的发展空间，因此，这个目标是能够实现的，市场也有这个容量。如果说三大公司共同的问题的话，我认为他们所共同面对的问题就是如何强化或是如何改善自身的影响力问题。我们也把它提到了集团发展的战略高度，从经营管理这个角度，我们也把它提高到一个重要的突破口位置上。今年我下达的总经理一号令，就是专讲营销的，因为这项工作关系到提升整个南汽营销水平，或者叫提升我们三大公司的营销水平。总之，就是要提高我们的销量。这也是最经济最有效的策略，也是一个最直接的手段和方法。只要我们在营销领域能有较大突破的话，销量就会得到明显的增长。我坚信这一点。比如，依维柯大家都知道是个好产品，尽管牌子老，但是回头客都认他。加上新产品推出后，给大家一种全新的亮相，市场前景应该是看好的。另外，在营销网络上我们也提了积极的要求，6万台我认为仍有潜力可挖。再从产品的角度、市场推广的角度、营销的角度，包括我们内部管理和技术改造的角度，我们都对它进行了全方位的论证。当然，究竟结果如何，还要到年底的时候才知道，到时候，我们请大家来看一看，到底我们的产品是什么样子。

　　俞建伟说，对于跃进品牌的提升，南汽集团有一个非常详细的发展战略。南京菲亚特同样在战略上有所规划，他强调说：“我们现在最需要的是时间，但客观上已经没有足够的时间让我们慢慢地一个一个地去做。但是我说了就这三大产品的品牌推广，我们的工作只要做得再漂亮一点，工作再扎实一点，我想，今年的业绩或是市场份额，仍有一个提升的空间。

　　俞建伟认为，2004年是南汽发展的关键一年。为实现集团在新起点上50%的增幅，力争实现销售15万辆、营业收入150亿元的目标，还需要踏踏实实的一步一个脚印去做。他主张在发展过程中，从上到下包括他本人在内都要求真务实——讲实话，做实事，求实效。

　　四

　　在与俞建伟的对话中，能够明显地感觉到他的求实心态。他的话中很少冠冕堂皇的字眼儿，也没有那种采访时常能听到的“官话"。按说，凭他所担任的角色，他完全可以那样做，但他却选择了“推心置腹"的沟通方式。这至少从一个侧面表明，南汽在未来的市场拼杀中，将会高高竖起一面“诚信"的大旗。

　　俞建伟说，承认自己存在的不足，对于企业自身来说，只能有益而无害。南汽小就是小，慢就是慢。不是谁说不慢它就不慢的事。认识到这些不足，只能激发我们向前走。2003年销量的增长给我们增加了信心，增加了发展的基础，更重要的是使我们面对竞争更加激烈的市场，进一步地明确了新的发展方向，思想达到了高度的统一。加上我们中外合资公司双方股东，经过这么一轮的竞争，这么一种市场的拼杀，大家也都有所感悟，对一些共性的问题形成了一定的共识，再加上公司内部激励机制和约束机制的进一步完善，对于我们经营者来说，就有了一种更大的动力，更感到了一份责任和压力。这样上下联通之后，再谈实现南汽的跨越式发展也好、超大规模发展也好，就有了一定的基础与可能。当然，我也知道总经理肩上的责任使命。前边的路也不是很容易走的，因为我们毕竟失去了一些机会，毕竟我们的盘面还小。但这不等于我们就没有机会了。企业总要有一些调整嘛，北京现代不就是一个典型的例子吗，人家经过调整之后，不是说起来就起来了吗。

　　因此，我们也会抓住一切机遇的，虽然谋事在人，成事在天，但只要我们上下努力，就一定会抓住一些机会的，至少我是有信心的。

　　我问他当前的压力大不大。俞总承认有压力，但表示信心也是很足的。他说，我经常跟中层干部们讲，希望通过我的激情来影响和感动大家，用我的真心和激情，影响和带动我们广大的员工，特别是广大的经营队伍中的干部。只要大家围绕集团公司的总体发展战略，全力以赴，机会总是有的。何况还有广大员工对于南汽的特殊感情在后面为我们摇旗呐喊，有董事会和黄小平董事长的大力支持，我们没有理由不发展得更快一点。

　　接下来我们的谈话变得更为具体。我问他，你们曾经提出过一年造一个南汽的奋斗目标，如今实现这个目标还有多远？

　　俞建伟坦率地说，难度确实是有的，但我们仍在努力。他告诉我，从南汽目前的发展来看，他们有望在2006年实现30万辆的产销量，这样，基本上就称得上是两年造一个南汽了。他介绍说，今年一、二月份，销量最好的是跃进这一块，大概销售了15000台。依维柯也比去年略有增长，但由于新产品刚刚推出来，增量还不是很明显。菲亚特的情况不同，因为去年把新产品集中推出来，形成了一个推放小高潮，出现了一个突破式的销量纪录，加之今年一季度要推出菲亚特系列2004款，有个新老产品的过渡问题，因此今年同期与之相比，销量反倒有些下降。但从进入三月中旬之后，又出现了销量大幅回升的趋势，已经展示出一个喜人的光明前景。(李苗苗)