3月30日，记者专程赶赴重庆，就技术部门如何看待长安自主开发的成功经验，请长安汽车股份有限公司汽车工程研究院院长邹军作了一个简短的总结。邹军脱口而出的第一条就是机制和决策，足见这两点在他心目中的分量。他的表露也充分地证实了舆论和业界诸多专家的判断。

　　自主开发需要好机制、好决策

　　邹军说，长安在自主开发上的机制好、决策好。长安决定自主搞开发，并不是一时的心血来潮，而是经过慎重决策和周密策划的。1998年，长安在制定战略发展规划时，正值国内汽车企业合资浪潮汹涌澎湃的时候，从那时起，长安定下了走自主开发长安汽车的路子。长安认为，只有长安股份公司这一母体发展壮大了，才能更好地培育长安这个自主品牌，并支撑合资引进的国外品牌。从根本上说，外国汽车巨头之所以选择与长安合资合作，就是因为母体较为强大。另外，长安人不愿让国人只知道奥拓、铃木而不知长安品牌的现象持续下去。长安必须要“两手抓”。

　　从行业角度来看，国家对一汽、东风、上海的支持力度较大，他们的危机感没有长安这么大，长安如果依照他们的步伐来发展，肯定起不来，也就不会达到今天这个地步。长安的规模、实力和经验积累尽管与三大企业有差距，但长安的队伍朝气蓬勃，闯劲足，有拼劲，勇于负责。

　　长安所强调的自主品牌和自主知识产权，就是不拷贝别人的东西，强调原创性，坚持走自己的路。在全世界范围内，谁对长安自主开发有利，长安就找谁。

　　严谨细致，充分论证

　　长安的发展战略规划具有较强的前瞻性，决策机制富有效率，讲究效能。与国内几家规模、实力都较大的同行企业相比，长安的机构设置也较为简单，但这并不意味着决策草率，而是效率和严谨细致。否则，一条产品链中只要有一个环节断开，一个产品失败，就会延误公司的发展步伐。长安的自主开发除了要规划当期产品之外，还要考虑今后三四年的产品。在系统规划、充分论证、科学决策之后，再组织人力、物力去严密实施。

　　增大投入，提高待遇

　　长安要建立哑铃型企业。一方面，1998年后，长安提高了工程技术人员的待遇，他们的平均收入是公司职工平均收入的两倍。

　　另一方面，长安于1998年将原挂靠在长安汽车制造厂的长安汽车技术中心，升格为长安股份公司的直辖机构。长安汽车技术中心于1995年挂牌，是国家级企业技术中心。当时，技术中心的机构得到了扩充，人员增添了数十人。为了提高效能，策划、工程设计、发动机、工艺所、试验和科研管理等6大处所被集中在一起。

　　2003年底，长安汽车技术中心转变为长安汽车工程研究院，按照专业化、系统化的要求，进一步调整机构，加上海外技术分中心，所属处室扩张到9个，开发人员发展到现在的460多人，其中，博士有6个，硕士达20多个，研究员级高工6个。而在1998年，技术中心的工程技术人员不足200人，1995年是100多人。

　　目前，在长安工业园内，正在建设占地200多亩的新长安汽车工程研究院。今年年底，投入近3个亿的一期工程完工，2007年二期工程完工，基本能够支撑长安的新车自主开发需要。

　　在积极扩大国内外合作开发的同时，近年来，长安自主开发的投入力度相当大。自1995年至今，长安技术中心的软硬件建设投入达到2亿元。邹军认为，现在，长安汽车工程院的规模，在国内当排在前五名之内。1995年以来，长安技术中心开发出长安6350、6370、6371和6360等4大系列的S4级(车身和内外饰件全新、发动机和底盘小改进)全新型号产品，总共投入好几亿元。在国外以我为主、联合开发的全新车CM8，直接的开发费用就达到2.5亿元人民币，加上自主开发参与程度一个比一个更高的CV9、CV7和CV6等全新车，以及全新系列发动机，总开发费用超过了10亿元。

　　得到了三样东西,

　　打消了神秘感和畏难情绪

　　与国外合作搞自主开发，目前，长安收获了三样东西：一是得到了具有国际先进水平的好产品。CM8和CV9已经出样车了，2.0升全新发动机今年上半年开产。在发动机开发上，长安的参与程度很高，特别是承担了80%以上的CAE工作。压力很大，但收获也很大。二是锻炼了技术队伍，培养出十多个技术骨干。长安的原则是放手让年轻人去干。以总设计师为主，行政推动为保障，来推动整个项目的进展。三是了解了国外的先进开发流程。

　　长安也是从走引进技术的路子过来的，消化吸收国外技术，只是学会了如何造车，一款车、一台发动机都没有完整地开发过。起初到国外去学自主开发，也有浓重的畏难情绪，因为心中无数。经过这几款车的自主开发，心中的神秘感消失了，有了大量积累，队伍素质有了质的提高。邹军说，他们现在的难点是探索更高更深的东西。(秦淑文)