新浪汽车讯 3月31日，广州本田累计生产的第30万辆轿车在全新改造成的24万辆生产线上驶下。从累计10万辆到累计20万辆，广州本田用了近1年零4个月，而从累计20万辆到累计30万辆，广州本田仅用了9个月的时间。

　　用户的满意是广州本田不变的追求。为了在产品、产量和服务方面不断满足用户的需求，广州本田坚持每年至少推出一款新产品、产能连年翻番、服务不断创新——不断在发展和变化。为“不变”而“变”，广州本田期待成为社会希望生存的企业。

　　一、以用户为中心，放眼世界，科学决策、科学管理，

　　1、成绩有目共睹

　　1998年7月，广州本田在购买原广州标致资产11.6亿元人民币的基础上，新增固定资产投资5亿多元人民币，改造建成了年产3万辆的生产规模。1999年3月26日，第一辆广州本田雅阁轿车下线，至当年12月31日共生产销售轿车10008辆；此后4年，广州本田跨出了几个大步：2000年产销3.2万辆；2002年产销5.9万辆；2003再翻一番实现产销11.7万辆；2004年计划产销轿车20万辆。

　　5年多来，在赞赏、质疑和非议中，广州本田走出一条属于自己的独特的发展之路——“以市场为导向，少投入、快产出、滚动发展”。滚动发展的依据是市场。当时的中国汽车市场尚未充分发育，如果一步到位大规模投入，产能无法全部发挥，这不仅是对资源的浪费，也会使产品的成本大大增加。广州本田经过深思熟虑，在全面完成对原广州标致生产线的改造、投产雅阁轿车后，继续边生产边改造，跟随市场发展的步伐，逐年扩大产能，使产能得到完全发挥，所有资源得到最佳配置，产品成本大大降低。

　　路子选准了，产品的选择也要适应市场的需求。广州本田预测到私人用户将成为汽车消费的主流，于是针对中国消费者的习惯引进了当时本田最新款的雅阁轿车，提供在中国同级车型的最高配置；同时，广州本田从本田质量管理体系中吸取先进的管理经验，结合本公司的实际，制定并实施了比ISO9000要求更高的广州本田品质保证体系(GHQS)，世界品质，一脉相承，树立与本田全球一致的质量品牌形象；此外，广州本田还率先在全国建立以售后服务为中心，集整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈于一体的“4位一体”特约销售服务店，使用户从购车到用车全过程得到良好的服务。有质量保证的产品、性价比合理、完善的售后服务体系……正是这些因素有力推动了广州本田不断发展、壮大。

　　对于成立初期类似“广州本田到底能走多远”的疑问，广州本田用有目共睹的成绩作了最有力的回答，广州本田也将坚持沿着滚动发展之路，用心生产每一台车，以提供更完善的售后服务为目标稳步迈进。

　　2、企业发展点点滴滴

　　取得以上成绩的背后，广州本田有着一段鲜为人知的创业史。细微之处见真章，广州本田发展之路上闪光的点点滴滴，其实就是外界经常在猜测和挖掘的广州本田成功的秘诀。

　　现在的广州本田，厂区内绿树林立、鲜花锦簇，餐厅宽敞明亮，洗手间洁净便利，与原来的低矮破旧和简陋迥然不同。这一点，广州本田门胁轰二总经理感受最深。当他以及同来的日方驻在员们第一次踏入广州本田时，心里满是担心和疑问：这样的地方能生产出高质量的汽车吗？可是，公司的派遣无法抗拒。于是，门胁轰二总经理在就任后抓的第一件大事就是公司的“进出口”工程，即饭堂和洗手间。他对原来未竣工的办公楼重新进行规划，一楼为员工更衣室和会客区，二楼为办公室，三楼办餐厅。餐厅取消了原来高级管理人员与一般员工分不同区域用餐的做法，所有的员工包括总经理都在同样的地方吃同样规格、同样价钱的饭菜；而不管是管理人员的办公室，还是员工的更衣室，所有洗手间都配有洗手液和纸巾，每天专人负责清洁工作。环境改善了，员工们的精神面貌也为之一振。公司在发生变化，员工的心理也在转变，由怀疑、懈怠到认同、合作，“以人为本”的企业文化在这时播下了种子。

　　接下来的问题就是如何在广州本田生产出符合本田公司全球质量标准的产品。尽管工人基本都是原广州标致留下来的，但是因为质量要求不同了，冲压、焊接、涂装、总装等各个车间的工人都要重新培训。开始的涂装车间中涂、面漆都是人工喷涂，工人的技术熟练程度对保证质量非常重要。为节约成本，工人们选择用水代替涂料反复练习。

　　1999年11月，广州本田实现了40%的国产化率。由于当时国内消费者普遍认为推进国产化产品质量就一定会下降，因此对于是否正式向外公布这个信息，广州本田内部出现了两种意见：一种意见认为应该自然过渡，另一种意见则主张主动宣传。经过统一意见，广州本田决定向传统偏见“国产轿车国产化上去后产品质量一定下降”这一老观念挑战。1999年12月6日~9日，广州本田邀请了政府官员、中外新闻记者、供应商代表、候选特约销售服务店的代表约500人，在珠海赛车场举行了广州本田雅阁轿车国产化展示暨试驾活动，主动向外界公布了实现40%国产化率的消息，同时将国产化件和进口件对比展示，并进行试车。12月21日至24日，广州本田在广州市政府广场再次举办了广州本田雅阁轿车国产化展示活动，获得广大市民的好评。12月底，本田公司派出由专家组成的质量小组，在未事先通知厂家的情况下，来到广州本田，在总装生产线随机抽样，对轿车质量进行抽查、评价。结果，在本田公司17家海外工厂中，广州本田的质量名列第一。

　　从1998年7月到1999年3月，在短短9个月时间里，广州本田用最省的投资、最短的时间初步完成了起步阶段的生产改造，完成了40%国产化配套厂家的布点工作，逐步建立“4位一体”的特约销售服务网络——这就是“三同时”的决策。1999年3月26日，广州本田的第一辆产品下线，当天下午，广州本田的第一家特约销售服务店也在广州开业。“三同时”的明智决策使得广州本田能在成立一年半不到的时间内顺利推进国产化工作，实现40%国产化率；也使得广州本田销售服务网络的建设能迅速跟上产量的扩大，使日益壮大的用户群的售后服务得到保证。

　　3、中日文化和谐交融

　　在广州本田，中日双方虽然文化存在差异，但是都能站在广州本田的立场上，互相尊重、互相信赖，进行有效的沟通；同时，将中日双方各自的优势以最佳方式结合起来，促进企业健康发展。广州本田初期的规划蓝图，是在2005年达到年产5万辆，而由于市场的高速发展，产品供不应求，广州本田一直在产量大于产能中奋斗，于2001年提前4年达到了这个目标。广州本田尊重事实，进行充分的市场调研，迅速调整公司目标，在2004年达到24万辆的产能，这一切源于股东对广州本田经营者们的高度信任和支持，使经营者能放开手脚去做，抓住各种发展机遇。一个中外合资企业，如果能同时使消费者、企业和股东都获利，找到三者利益的最佳结合点，无疑能够取得成功。

　　二、年产24万辆体系的建立：从量变到质变

　　从年产1万辆、3万辆、6万辆到12万辆，在克服了重重困难后，滚动发展的步伐迈向24万辆。对广州本田来说这是一个更大的挑战，因为这是一个槛，跨过去，量变就升级成了质变。科学决策加上科学的管理，在全体员工的共同努力下，广州本田成功跨过来了！

　　1、质的变化

　　年产24万辆生产体系的建成，并不仅仅是生产线的延长，不仅仅是生产速度的翻倍，它要求公司的生产管理体系、物流体系、采购体系、销售服务体系等都要做出相应的调整，人员的素质也要相应提高。这是个系统的工程。

　　在生产管理方面，最艰巨的任务是，在与年产12万辆相同的配送面积条件下完成年产24万辆的零件配送，要把零件库存量减少到1天以下。这要求物流体制方面和人员的观念要有重大转变。为了完成这个任务，广州本田从“减量”和“分流”这两处着手，在24万辆的物流体制里就集合了4种供应模式，其中最短的供货时间只有30分钟。这些新模式需要供应商、物流商也同样具有较高的水平和素质。在这4种模式中，同步物流模式是物流供应的最高水平，由于没有一件多余的零件，有差错就会立刻停产，因此人员的意识和实施过程的熟练程度非常重要。广州本田从2002年还在使用旧的生产线和设备的时候已先行一步从易到难、从少到多地实行这一配送模式，因此，达到24万辆产能后，就可以在原有的各项基础和操作人员的熟练基础上实现目前难度最高的送货模式。

　　“三军未动，粮草先行”，汽车零部件采购供应能否跟得上同样是24万辆产能能否顺利达成的重要条件之一。为此，广州本田也要在供应商中开展一个“广州本田厂外的24万辆工厂改造”工作，帮助供应商顺利完成24万辆生产供应能力的建设。2003年，广州本田分别对近200家(次)供应商进行调查确认，筛选出需要在厂房改造、土地扩建、设备添置、人员增加及培训等方面做强化工作的供应商进行重点管理，并制定了细致的进度计划跟踪确认。在采购管理上，广州本田使用了电子采购系统，大大提高了订货和送货的精确性，在节省人力、物力和财力方面效果显著，实现了质的飞跃。

　　24万辆生产线的生产节奏将由原来的103秒出产一台车提高到50秒，因此对生产一线骨干的培训显得尤其重要。从2003年8月份起，广州本田分三批共派出200多名研修生赴日本，到本田公司的生产线上进行日产1000台的生产体验以及业务学习，学习现场管理和设备保全等。他们都是生产一线的班长、设备保全面及工艺品质方面的人员，为了24万辆的生产建设不得不放弃与家人团聚的机会，在异国他乡度过中国传统的中秋、春节等佳节。回国后，他们就要“传帮带”，把在日本所学到的提高效率降低成本、现场管理方面的知识和在日产1000辆生产线上的亲身体验传授给生产部3000多名员工，这同样是一项耗时而艰巨的任务。

　　解决了物流配送这个“进”的问题，还要解决产品生产出来如何“出”的问题，即整车物流。2003年11月1日，最高每天可发运600辆轿车的广州本田铁路发运中心落成并投入使用，这是国内汽车企业中第一个可以从工厂直接通过铁路发运整车的专用铁路发运中心。公路、铁路双管并进——广州本田的产品将以更快的速度送到用户的手中。

　　2、宝剑锋从磨砺出

　　各项改造基本完成后，广州本田面临的最大挑战就是如何确保顺利完成24万辆生产线的切换。

　　2004年春节，广州本田发动了24万辆生产线技术改造的最后攻势。全部改造项目超过100多项，两千多名员工、二千多名工程承包单位人员及数百位日方专家放弃了春节假期，18个日日夜夜不停歇的奋战，终于在2004年2月7日全面完成主体生产线的改造。这是广州本田成立以来规模最为浩大的一项系统工程。近300名日本专家参与了此次生产改造，这也是本田公司有史以来对海外工厂进行集中技术支援派出人数最多的一次。

　　焊接车间是这次春节改造的重点车间，对焊接来说，完成12万到24万产能提升的工厂改造，难度最大的是缺乏时间和空间，大部分改造需要在原作业工区上完成；总装车间里，由于生产节奏要提高，同时生产线也相当于比12万辆延长一倍，原有设备需要拆除并重新安装，并横跨两个厂房作业；还有冲压车间、涂装车间、VQ检测线、物流接送区域……100多个项目，在员工们的共同努力下，所有的难题都在18天里迎刃而解。亲身参与了此次春节改造的日本专家说：“(像广州本田)这样(改造)的公司从来没接触过，在日本也没有试过在这么短的时间内进行这么高效率的改造。”

　　经过不断的生产改造，广州本田的生产线实现了手工与机械化的合理融合，将在质量、成本、生产量等三方面达到国际一流水平。

　　2004年2月8日，广州本田在24万辆生产线上生产的第一辆轿车在总装车间顺利下线。这标志着广州本田经过一年多时间的24万辆生产线改造，已顺利进行切换并投入生产。4月份，广州本田将达到日产800辆，之后逐月递增，到7月份实现日产1000辆。这将是国内第一条单线日产1000辆轿车的生产线。在本田的海外工厂中，广州本田的提产速度也是最快的。

　　3、努力永无止境

　　24万辆生产体系建成了，今年的产销计划是20万辆，如何把这20万辆产品交到用户手中？市场保有量越来越大后，如何做好售后服务，继续提高用户的满意度？这是24万辆生产改造完成后，广州本田要继续努力提高的目标。2004年，广州本田将作如下努力：

　　——产品方面，广州本田还将推出3个新产品，更好地满足不同用户的需求；

　　——不断加强特约销售服务店建设，扩大和完善销售服务网络，年底计划建成250家特约销售服务店；

　　——以用户为中心，为继续保持用户满意度第一，进行售后服务接待大赛，引入二手车业务等新业务，提高特约销售服务店的服务能力；

　　——继去年成立上海商务中心后，今年将建成铁路华北中转中心，最终完成广州本田整车物流能力的建设。

　　——继续提高特约销售服务店信息收集和信息反馈的能力。