我们要以长远的目光看，把更多的好处带给客户。但如按我当时的想法，我希望把价格定得再低一些。如果企业光想赚钱，是很难长时间存在的。让客户有利益，企业也有利益才能长期发展。

　　编者按：在中国的合资企业中，广州本田是个神秘的公司：成立6年多，累计销售30万台，几乎每一款产品都受到市场热捧，一些人甚至排队10个月也愿意等待。是什么原因使得广本到如此状况？这是企业的成功还是决策的失误？门胁轰二———本田的传奇人物，广本的总经理，因退休即将离开中国，才使我们有机会了解本田的真实想法和策略。在采访前，我和老门约定：不要再打他擅长的“公关太极”，说真话。

　　记者：传说中，您是一位市场英雄，本田在美国和中国汽车市场的辉煌与您密不可分，请讲一讲您在美国和中国市场的故事。

　　门胁：我从我在HONDA的经历开始谈。我在HONDA公司已经有38年至39年了，其中大概有25年时间在海外生活，特别是后半部分的HONDA生涯是在海外度过的。简单来说1976年至1979年在比利时，1982年至1987年春在美国，1987年至1991年在加拿大，1993年至今在中国……50-60岁在中国，在这个过程主要做销售和市场推广方面的工作。

　　1981年后我回到日本从事了一段开发工作，这对我以后的销售工作产生深刻影响。作为营销出身的人来说，能和研发人员及工厂的人一起工作是很难得的经验，正是有了这样的经验，在广本生产的雅阁轿车过程中所用到的提高质量的方法在海外工厂是没有用过的，特别是车辆乘坐的舒适性/噪音等方面的改进，其他海外工厂都是没有做的，而广本都做了很大改进，特别是根据中国用户的需求，空间乘坐舒适性/噪音/操控性做得很好。在市场问题，解决市场问题的体制特别是快速反应方面，虽然不能说做得非常完美充分，但相信在其他国家没有做到的方面，我们很骄傲地说，我们做到了。使我学会如何把厂家信息正确地传达给客户；学会了如何抓住年轻顾客的心。在中国推广FIT时，我提出了FITLADY的尝试。当时我提出这个想法时，广告公司及广本的人都无法理解。实施时，一家店选一名候选人，到上海车展时公开投票。一个新的流行大都是从女性开始的，8又是中国人喜欢的数字，所以选8名FITLADY。在日本，决定买车的是男人，但买什么车，越是家庭用车越是由女性决定。我想中国也不例外……

　　在美国是做了两项工作，1982年至1984年，准备在加拿大建厂，我做了一些帮忙。1984年准备建ACURA销售网络，80年代HONDA在美国发展很快，唯一超过丰田可能也是在这个时代。第二销售网络也是HONDA提出来了，准备建立ACURA销售网络。在ACURA建立的第二年，TOYOTA公司建立LEXUS销售网络。在LEXUS网络建成的前一年我到加拿大工作。在加国工作了四年半。在我去的第一年，当时是6万台的产销量，花了四年半的时间达到年产销售10万台。去的时候，加拿大工厂的产能是4万台/年，走的时候是12万台，现在是36万台/年。

　　记者：有个问题一直是个谜：当年本田如何击败众多竞争对手拿到广州轿车项目的？当时欧宝的呼声要比你们高，谁也没想到是本田。

　　门胁：说句老实话，当时的情况我也不是很清楚。当时，广州市政府已基本定了是欧宝，让中央政府审批，但国家计委的有关人士说：不要老盯着一个厂家(欧宝是通用的子公司，当时通用已有了上海通用项目)，提出是否可以多看几家比如HONDA也是不错的。当时是东风负责销售方面的副总告诉我这个信息，问HONDA有没有意愿参加。我对这个信息非常感兴趣。我考虑到当时雅阁的进口车销售大概是15000台/年，如在中国实现本地化生产，每年卖3万台，甚至是5万台也是没问题的。所以进行了进一步的探讨，这是1996年12月的事。1997年11月13日与广州签订基本协议书。当时也不知道有那么多竞争对手，包括欧宝、现代，这是后来才知道的，不是知道了竞争对手才提出了参与的条件。HONDA将海外的经验引进，将风险降低到最小等这些向广州作出提案。其中之一就是对销售网络的想法。由于原来就有工厂，HONDA想如何用最小的资金进行改造，尽快进行投产，也是符合HONDA从小做起，滚动发展的理念。特别是涂装车间，它的切换也是我后来听说的，因为其他厂家都说这个车间不能用，要起新的涂装车间。但HONDA认为虽然它的问题很多，但可以进行改造，并尽快投产，对此广州方虽然半信半疑，但最终还是接受了我们的方案。

　　1998年在中国拿到经营权是很难的事，当时我们提出了新的概念，提出4S店的想法，并向中央有关部门申报，听了HONDA的想法后，中央给予大力支持，认为HONDA提出的特约销售服务店汽车经营权的提法很好。所以有了完善的销售网络，是广州本田取得成功的原因之一。

　　记者：在您看来，本田在中国成功的秘密到底是什么呢？

　　门胁：广州本田成功的秘诀:除了销售网络，HONDA对生产工厂改造的理念外，很重要的一点就是与合作伙伴的沟通。公司一共有四个总经理及副总，这四个人的沟通是很重要的，自公司建立之日起到现在，每天开早会。两国的文字、文化虽然有相似的地方，但毕竟是两个国家，历史背景、文化背景还是有所不同。考虑问题的思维方式也不一样，所以我们应当承认两个国家人民的不同之处。再从中找到一致的地方。现在我与曾总决定一件事情，因个人的想法有不一样，所以我们之间有时候也会有不同意见的时候，甚至争执。我们之间有这样的承诺：内部有争执，但对员工，对外公布的信息一定要一致。这对合资公司很重要。合资公司里的中日交流，四个总理之间沟通的加强是很重要的一点。

　　我始终认为使客户买到车后如何放心地用车，享受到好的售后服务，这是最基本的出发点。

　　记者：自从本田进入中国，就始终处于客户排队待购的状况。这到底是本田的成功还是失败？换句话说，是价格定得好呢，还是低估了市场，没有及早安排合适的产能？

　　门胁：HONDA真正进入中国的轿车市场是1992年，向中国出口汽车。当时HONDA也与其他公司一样，认为中国是发展中国家，把价格低，配置最简单的车卖到中国。1993年开始，我负责中国的工作，我的想法和他们不同，我想买得起进口车的人在中国是少数的，他们的信息非常快，对外国的信息很敏感。他们买车时不是看价格多少，而是是否能满足他们身份地位上的要求。1993年秋，我们把雅阁的进口车换为最豪华版，带天窗、气囊、ABS等装置。雅阁的形象在客户的支持下树立起来了，受到客户的高度评价。

　　广本成立后，雅阁也是处于供不应求的状况。我们是这样看的“市场的需求是稍为比供应多一点”，在市场预测方面做了很多，但市场还是比预测快。这么多客户等待一款车是很难得的，但对于我们来说，我们也是很抱歉的。在2002年初，广本做12万辆的改造，2003年初12万台建成，并在此基础上改造成24万台的规模。边生产边改造难度很大，但广本的员工们还是努力完成了。这样做不知道是否是失败，我们原以为这样会使供求趋于平衡，但实际供应还是不足。

　　记者：现在购买广本的几款车都得漫长的排队，有没有后悔把价格定低了？请您说说定价的过程？

　　门胁：我后悔没有把价格再定低点。但是当时广本的产能没法满足，所以我妥协了。

　　广本中方高层对我的提案基本上100%同意。车型的引进、价格设定基本上是我提出的方案。没有经过很大的讨论。大家都给予支持，这也是工作能顺利推进的原因，没有什么摩擦。

　　我们要以长远的目光看，把更多的好处带给客户。但如按我当时想法，我希望把价格定得再低一些。关于性价比———客户能接受的价格和车辆性能的平衡，我反反复复对我的接班人说了很多次。如果企业光想赚钱，是很难长时间存在的。让客户有利益，企业也有利益才能长期发展。

　　但真的要定出一个合适的价格可以说是很难的，没有正式的做法，也不是计算出来的数字。我是根据我过去30年的经验，同时听取客户、员工的声音，做出的。我思考的是，中国的汽车产业与全球的汽车产业必须并肩发展，怎样使中国的汽车产业尽快做到这点，与此同时把最大的利益还给客户。汽车的价格有个难点，不是越便宜越好。对中国人来说，满足他们的价值感是很重要的，车辆的魅力，性能与价格的平衡很重要。我坐在雅阁上，我就会想，现在的价格能不能很好满足客户的价值感，如平衡有欠缺，就要把车子的性能提高，将车的质量进一步改进。这样的价格下，客户应该得到什么样的车，当其他厂家的价格向我们靠拢时，我们没有考虑降价，而是让它的性能提高，让客户觉得更值。在全球，本田一般以低于同类车15%-20%的价格来定价。

　　记者：本田与中方的合作愉快吗？有哪些不愉快？中方在合资企业中的作用大吗？

　　门胁：并非没有不愉快的事情。社会体制上有难以理解的秘密主义，在不对日方人员说的情况下就自己做出的事情，有时候出现这些事情对于我们来说多少不愉快。HONDA关于合资公司的事情，事业如何发展，发展方向，HONDA会事先向中方说明。

　　对日本人来说，在中国工作毕竟是在别人院子里的工作，不可能对中国发生的事情能完全理解，我们不知道或知道起来比较困难的领域由中方作出这方面的工作。过去几年里，大家真诚合作，日方做不到的地方，都得到了中方最大的支持，所以发展很好。

　　记者：请您谈谈最近中国汽车业争议最多的话题:中国有没有可能，有没有必要发展自己的民族品牌？

　　门胁：中国汽车市场去年240万台，加上商用车400万台，这么大规模没有自己的民族品牌在全球都是很特殊的例子，所以我们非常理解中国人希望拥有自己的品牌的愿望，我们也准备给予帮助，也与合作伙伴说明过这点。但汽车的开发和生产不是只要有技术就可以了，还要经验和长期的积累。日本二战后从欧洲引进技术开始汽车生产，因为当时日本汽车产业刚起步，整个技术水平不高，安全环保节能的要求也不高。50年代至60年代，从欧洲引进技术生产比较容易，当时的国民也想早日学到技术，很快脱离欧洲的技术，有了自己的品牌。中国在60年代至80年代，都有创建自己品牌的机会，事实上现在中国也有自己的民族品牌，但由于当时国内各方面的情况，汽车工业没有发展起来。而全球在70年代之后，在环保安全节能的要求下技术竞争很激烈，技术高速发展。全球技术竞争是很高水平的竞争，变化很快，在这样的背景下建立自己的民族品牌难度很大。理所当然，中国应当拥有自己强有竞争力的品牌，世界汽车业也应当做好准备帮助中国。我觉得只要汽车方面的技术人员积累更多的经验，今后相互扶持，互相竞争，大的竞争必将促进大的技术革新。(孔文清)