关于北京吉普，业界和社会上有种种说法和传闻。有人说，北京吉普一直在以老国有企业的管理方式运作合资企业；有人说，北京吉普曾经的辉煌并非来自自身的努力与奋斗，而是计划经济时代，有一个太好的市场，根本不用推销；也有人说，北京吉普再也找不回20世纪80年代末、90年代初时的市场与感觉了……

　　昨天：我们不懂市场

　　记者：北京吉普曾经的辉煌大家有目共睹。自从SUV头把交椅旁落后，北京吉普好像一直未能真正抬起头来。我们也看到吉普公司这几年的一些变化，包括人事方面、产品结构方面的调整，但似乎成效并不显著。北京吉普这些年一直不太顺的原因是什么？根子在哪里？

　　童志远：与市场有距离。虽然合资了18年(到2000年吉普管理层重组时)，但北京吉普一直没有真正弄懂市场，对市场、对用户第一认识上有欠缺。而与市场最大的距离是没有一个很好的产品战略。那时市场太好了，产品一直供不应求。人长期处于养尊处优状态，时间长了，变得缺乏创新。市场经济要求产品要不断适应用户与市场的要求，切诺基却一干就是18年，虽然有过小改小革，但外观一直没有大的变化，这是战略问题。

　　记者：有人说，北京吉普虽然是合资企业，但一直是以老国有企业的管理理念运营合资企业。对此，您怎么看？

　　童志远：应该说，当时北京吉普的运营机制与决策机制都是按国际化的合资企业模式去做的，但它毕竟是从国有企业基础上诞生出来的，加之当时又处于计划经济时代，有供不应求的市场，因此，有些惯性思维是很自然的。当然，这主要表现在观念上。

　　挫折和失败可以让人清醒。北京吉普意识到这一点。2000年，北京吉普管理层实行改组，提出了新的经营战略———三个国际战略，一是组建国际化的团队，吸纳中外方各种优秀人才，借此把先进的经营理念、专业敬业的精神和竞争意识带到北京吉普，塑造全新的国际化团队。二是国际品牌战略。通过引入国际知名品牌，通过国际品牌所有者———跨国公司对产品更高、更严的要求，实现北京吉普营销理念、产品质量与国际接轨。三是国际同步新产品战略，通过引进国际同步新产品，提升生产质量、服务质量。

　　北京吉普近几年的一系列举措都是这一战略的具体体现。应该说，从2000年至今，我们的新战略已经初见成效。如果打分的话，我想，2003年，我们可以打到80分，因为我们的几个目标实现了。一是一年一个新产品的产品战略按计划实施。从2001年推出JEEP4700，2002年JEEP4000投产，到2003年的帕杰罗速跑、JEEP2500上市,吉普已形成高、中、低档比较完整的产品线。二是企业重组目标基本完成，成功地实现了非主营业务的剥离，人员从7800多人减至3200多人，大大提高了劳动生产率和竞争力。三是达到了减亏目标。从2000年时亏损3亿元，到2003年恢复盈利，平均每年减亏1.5亿元。第四则是实现了质量目标。用户满意度从1998年、1999年低谷时的50%多，达到了2003年的80%多。我们主抓了用户满意度工程、产品可靠性工程，包括精选供应商。现在，北京吉普的配套供应商主要选择国外独资或合资、国内排名前6名以内的企业，以提高配套件质量。而我们的市场占有率也在逐年提高。

　　今天：营销是我们的“短板”

　　记者：这就是说，北京吉普如今已走上良性发展的轨道。但在近两年SUV市场高速发展的形势下，北京吉普的增长似乎并不突出，比如：帕杰罗速跑并未能带领北京吉普重回SUV老大的位置。这是什么原因？

　　童志远：一个企业从巅峰上滑下来容易，但要重新走出低谷，要有个过程。另外，我们还有“短板”，这就是为什么只能得80分的缘故。这个“短板”就是营销。有了好的产品，还要能把它卖出去。比如：帕杰罗速跑去年我们的计划是7000辆，但为什么实际销售与计划相差了1000辆？不是产品本身的问题，而在于营销策略。另外，我们对市场反应的速度还不够快。一年一个新产品的速度不算慢，但如何在较短时间内让用户很快接受它，这是销售艺术问题。我们把三菱负责中国市场的专家请来任销售公司的高级副总裁，就是要充分利用合作伙伴的优势和资源来发展北京吉普。

　　一个企业要进步，要取得成功，关键要有发现自身问题的能力，要不断寻找自己的“短板”，同时找到解决的办法。

　　明天：不求最大，但求最佳

　　记者：一年多以前，帕杰罗速跑即将上市时，北京吉普提出要借此夺回SUV老大的位置。但到2004年，北京吉普的目标发生了微妙变化，从夺回SUV第一变成了争当SUV最佳供应商。这有什么不同吗？

　　童志远：第一并不一定最好，它反映的只是量的概念。北京吉普要做最佳SUV供应商，具体体现在几个方面：一是用户满意度要达到最高，二是要有与北京吉普实力相符合的市场占有率，三是要成为这一领域的质量领袖，四是要当每个细分市场里的技术领导者。我们希望从技术、质量、网络建设等多方面踏踏实实地走，一步步去接近那个目标。

　　记者：业内曾有人这样说，北京吉普再也找不回20世纪80年代末、90年代初的市场和感觉了。北京吉普第一次被颠覆是长丰猎豹，第二次则将是丰田。

　　童志远：我同意前一种说法，北京吉普肯定不会找回20世纪80年代末、90年代初的市场和感觉，因为那时没有竞争，北京吉普76%的市场占有率，处于绝对垄断地位。而今天，国际大牌企业纷纷进来，竞争越来越充分。在这样的环境下，谁都不可能垄断市场。但我认为，北京吉普只要能达到30%的份额，就已确立第一的位置。我们今年的目标是20%。

　　说到被超越，我认为，是我们的失误给了竞争对手机会，说不上谁颠覆谁。如果北京吉普管理层早3年认识到这个问题，我相信不会有今天的局面。所以，一个企业就像一个人，只会被自己打倒，而不是别人。

　　说到丰田，我倒觉得，从长远、宏观的角度看，丰田确实是北京吉普真正强有力的竞争对手，从品牌、从实力、从产品等方面，双方都比较接近。但我们有信心与丰田抗衡。所以，我们非常关注丰田的一举一动。当然，由于我们产品线较长，具体到每个细分市场，还有具体的竞争对手。

　　今后企业的竞争核心，我认为是三个字：新、快、高。“新”就是新产品，特别是是否有持续不断的新产品，这是企业的生命源；“快”就是看谁能更快、更有效、高质量地将新产品推向市场，包括新产品的营销、投产，也包括以最快速度解决用户关心的问题等；“高”就是高性价比，再好的产品也要讲性价比，除非你不要量。这三个字是一个企业综合竞争力的体现。所以，我们要生产与国际同步的最新产品，提高市场反应速度，要当快鱼。(黄晓天)