薛旭：

　　李总把我想讲的都讲到的，信心、效益和人性化的问题，我们这门课是我们经济学院一直在开的市场营销的课程，今天这个论坛是我们第二届论坛，我们去年跟中央电视台广告部一起邀请了海尔青岛啤酒的总裁，探讨一下青岛啤酒和海尔的这样一个发展思路，刚才我们也听到郭主任介绍了很多快速成功企业发展模式，刚好我们在过去的一年当中，把这些成功企业的管理经验，做了一个理论上的分析和总结，下面跟大家分享一下。

　　这个课程不但在故事当中，在实践当中创造很多真实的东西，同时希望在理论上做一个探讨。我们在央视的实践的基础之上，我们做了这样一个，分析和研究，为什么这些企业，在比较短的时间出现爆炸式的增长。我们认为这样的增长来自四个方面的体系，第一、我们要有非常清晰的战略步伐，我们必须看到，在正常的常规的，缓步增长的过程之外，还有一条使企业快速增长的这样的消费渠道。第二、流程再造和运作管理，任何一个好的战略，在终端真正要变成实实在在的行动，才能推动和刺激企业的发展，要想完成这样一个把战略目标和战略设想变成行动过程，我们需要一个非常完整的流程再造和运作规划。第三、市场营销非常关键，营销作为人生乃至企业最基本的工具，是我们每个学生必须掌握的一个基本的方法。在今天市场经济的过程当中，我不知道在座的诸位有没有意识到，我们课程表当中，应该加上一个内容，就是营销课，无论你从事什么样的专业，你必须完成一个不可缺少的环节，就是把你的思想和研究成果，有效的卖出去，只有把他卖出去，才能形成持续稳定发展的这样过程。第四、我们需要塑造一个品牌，我们每个企业都存在塑造品牌的过程，所以我们需要品牌的塑造模式。

　　一些企业销售在大幅度的下滑，有些企业在艰难的维持，还有一些企业跳跃型的增长，刚才我们看到李嘉先生这个企业，我们也看到另外一个企业，刚才郭总特别强调一下，不过是一个涮羊肉的，从99年的150万起家，做到去年03年，仅仅是4年多一点的时间，做到35.3个亿，这种奇迹，我们相信似乎在中国能够发生，但是这种发生的背后意味着什么，一定有一套新的管理模式和发展模式，能够适应这个企业的发展，大家想想看东来顺，刚才郭主任叫老来顺，这点也不过份，他真的很老，老来顺百年的发展过程，被这样一个小小的企业，被四年多的时间就完成了，你看他的历史，你会觉得不过如此的感觉，我们看一下他的资料。如果你看到这样一个图片，你会发现什么呢？其实第一家小肥羊的店，像我们黑色的屏幕一样，让我们看不到什么，看不到希望，现在你看到了，在你们掌声之下，他终于不好意思露出来，这么一个门脸，仅仅30个台桌子，只需要花几万块钱而已，但是你们可能想象不到，这几万块钱的餐馆在四年之后变成30多个亿，就这么一个破餐馆，只有30张桌子，为什么发展这么快呢？这是他开的第一个分店，99年在包头发展的，但是00年在一年之后，做了一个历史性的选择，选择了一个正确的市场，我们搞营销非常强调，市场战略的重要性，我们最近在营销领域当中，有大的突破，就是所谓订单营销理论，核心是什么呢？我们认为他四大战略是最关键的战略，这四个战略第一个战略就是市场战略，你要选择一个正确的市场，包头，小肥羊走出了包头，来到了北京，他的销售收入从99年底的150万，发展到第二年的4000万，这时候给他一个巨大的刺激，然后他开始在北京开了第二家店，开了第三个店，第四个店，最后10月份，又进入了上海，我们知道上海人似乎不愿意吃羊肉的，我正好有一个学员是他们小肥羊的老板，上海人不愿意吃羊肉，但是上海人非常实惠，他们也愿意吃肉，如果我们做的非常便宜又非常实惠，他也愿意吃，这样一种模式迅速抢占上海市场，10月份开了第二家、第三家、第四家、第五家店，03年干到35.3个亿，说来说去，这么大一个企业，不过是卖羊肉的，中国的市场非常特殊，老百姓其实在渴望，在寻求一个品牌，满足他们最基本的利益，这样的一个发展思路，其实在全世界，也是一个非常基本的发展思路，麦当劳就是这样的，大家知道，麦当劳有什么特点呢，我们经常说麦当劳有150亿元的销售收入，说来说去不就是卖肉夹馍的吗，我们要搞清楚为什么，为什么东来顺一百年没走过的路，小肥羊5年就走完了，我觉得小肥羊做了非常大的创新，通过流程的改革，小肥羊做了什么事情，让他在市场上脱颖而出，非常简单的变革，他自己总结用特色凝聚顾客满意，用品牌成就事业平台，用创新完善盈利模式，这三句话都是泛泛的，用特色凝聚顾客满意，怎么做到，关键靠流程实现，怎么做到他的特色，他做了大幅度的简化模式，过去东来顺，调料是先吃先配，每个人的口味是不一样的，肉是统一采购的，配佐料成为大师傅的专业技术，如果没有高水平的师傅专业技术的，你羊肉在不同的地方口味是完全不一样的，这个问题是制约整个涮羊肉产业大规模产业一个非常大的障碍，做不到这点怎么办呢，小肥羊动了一个脑筋，他把配料的事省掉了，怎么省的呢，他不像传统吃羊肉那样，他搞了一个特色的锅，搞了一个汤锅，用独特的锅底，肉久涮不老，汤久涮不淡的佐料，各地方小肥羊店，买这个汤就可以涮出来和小肥羊总店差异不太大的口味。第二、肉美，这个基本上能做到，第三、连锁化，通过三统一，大家看汤料羊肉标准统一，第二、服务管理统一，第三视觉形象统一，完成了一个小小的流程改革，完成了一个什么呢？完成了对整个产业的巨大创新，这个是一个很大的突破。换句话说，他通过这种流程的变化解决了什么问题，用特色凝聚顾客的满意问题，特别是工厂化标准化做出来，通过改变人们涮肉的习惯和使用汤料的这种方式，解决了这个问题，在中国很多行业当中，其实都面临着这样一个，针对消费者利益和价值的流程再造的问题，通过这个流程再造提供顾客更大的利益和价值，这是非常大的变化，所以小肥羊由此取得突破的增长。

　　海尔也是这样的，海尔有什么特点呢？海尔爆炸性增长你可以看一个数字，大家看到海尔的增长并不是我们想象的连续14年的增长，而是96年爆炸性的增长，海尔第一份91年的战略规划，2000年干到40个亿，2003年定出目标是100个亿，仅仅是100个亿，他最后实现结果是400个亿，去年年底，03年做了800个亿的战略发展，换句话说，海尔从97年之后，到03年八年的时间，走完了100—800个亿的变化。TCL是非常成功的企业，即使跟这样的成功企业相比，海尔成功也是巨大的，海尔96年是3.7个亿，01年变成390个亿，两个最知名的品牌，短短的五年时间，增长了100倍，什么原因呢？是不是海尔的产品更好呢？是不是海尔技术更先进，我们认为不太现实，家电技术是比较成熟的，第二、价格，海尔的价格在业内掀起了爆炸性的振动，海尔第一次推出略微低点的产品，第三、渠道不可能有特别的地方，像牛奶一样，老百姓不可能专门到，像我们北京市，我们都到大的超市去买家电，不可能到某一个小店买海尔的电器，还有队伍，海尔的队伍是不是更高明呢，不可能，像我们的学生，我们经济学院的学生，现在这两年起薪降一点，开始起步年薪是6万块，海尔是14000块钱，而且在青岛，还不是在北京，他的队伍就是这样的状态，但是海尔出现爆炸性的增长，什么原因呢？就是海尔的品牌，你问消费者，你看到海尔电气，你联想什么样的切身利益和价值的时候，老百姓都会跟你讲海尔的服务好，你问TCL有什么好处的时候？你现在可以想一想，TCL有什么好处，你是找不出，换句话说，你的脑子还是一片苍白，这就是品牌的概念，我们对品牌，由此我们提出一个新的观点，什么是真正的品牌？或者说什么是能够推动市场大幅度增长的名牌战略，我们觉得很简单，鲜明的消费者价值特征，换句话说，我们必须赋予我们品牌一个概念，这个概念在消费者看来，他带来非常明显的特征品牌价值，整个的企业发展，其实并不像我们想像那样，是一种自然增长的过程，不是这样的，而是一个什么呢？而是一个非常鲜明的爆炸性的增长过程，或者我们称为杠杆性的增长，你首先要做一个艰难的工作，某种知名的企业，快速增长战略优势，在某些行业当中，核心品牌的价值优势就是你的支点。你有这个支点的时候，你看所在的行业有多大的市场空间，第二、看你内部的管理能力，你能管理多少的资源。海尔和巨人集团，99年都招了3000名大学生，巨人垮了，海尔成功了，他们3000人都有效的工作这是海尔，巨人集团，他过去没有管理过这么多人的经验，突然到了3000人，他没有看到这3000人大部分没有给他带来直接的利益和价值，而给他带来了亏损，所以巨人倒下去了，所以海尔是跳跃式增长。如果我们这个行业本身，不可能依靠技术拉开品牌之间的差距，我们就要构建一个特殊的品牌优势，这个品牌优势，某种接近抽象消费者的价值，你对手很难模仿。

　　第二、杠杆，你的市场和营销能力，另外是你运作资源的规模，你运作资源能力越强，你做的越到位，企业做的越好，只要我们构建了这个杠杆，我们每个人会面临非常现实的，既让人感到困惑又感到惊喜的状态，你不想赚钱，顾客告你，你不想发财，顾客向你表示愤怒，你必须挣他的钱。所以我们整个的增长，从管理学角度上讲，我们其实是在设计和研究这样一个杠杆，这个杠杆做什么，我们的企业就能够什么呢，爆炸性的增长，我们之所以没有出现爆炸式的增长，是我们没有找到这样的一个模式，只要我们做到这一点，我们就会出现爆炸性的增长，我们对央视这几年成功的企业都做了研究，他们都通过中央电视台这样一个特殊平台，构建起这样一个杠杆。比如是润滑油，这不是一个高技术的行业，统一能够通过央视这样一个平台，和他们的创新，迅速做大，蒙牛，牛奶有什么样的差别，但是老百姓，因为他不是牛，他既看不到这个差异，也看不到牛的差异，所以他看到蒙牛这个牌子，就喜欢这个品牌，最后蒙牛就会成功。我们在座的诸位，应该说具备了某种品牌的基础，我们下面需要做什么工作，我们每个人要实现这种爆炸性的增长我们要做什么，我们同样要构建支点，寻找这个杠杆，依靠这样一个增长的机制，我们一定会出现爆炸性的增长。

　　最后我想说什么呢，很多人说了，这个优势是不是你会别人也会，你能做别人也能做，我们谈一个很重要的观点，优势的观点，优势为什么可持续，这是大家普遍关心的一个问题。我们研究了两弹，大家知道我们为什么要研究他，我们觉得两弹很了不起，为什么呢？因为对于中国原子武器来说，中国是在非常贫困的情况之下完成的，而且达到什么程度呢，我们今天原子武器的装备水平达到世界级装备水平，大家可能不太了解原子弹的威力和对现代人类的巨大贡献，当然他也是巨大的破坏，整个战后，我们在座各位享受到和平，其实建立原子武器超强的毁灭基础，我们五大常任理事国，靠一个基本的手段维持和平，是什么呢？我们可以互相毁灭，谁都不敢打这个仗，一般来说，是两千万吨，是什么概念呢？大家知道世贸大厦，被炸掉，相当一千吨级的爆炸，这个炸药可以炸掉两千个世贸大厦。布什为什么到处要禁止这个东西的传播，有一天，如果我们想像一下，历史将改写，不是四架飞机撞大厦的，可能穿着非常体面的，拎着很小的手提箱，从容的坐到地铁，找一个地方坐下来，看看表没有到点，抽两根烟，到了时间，把烟头按在起爆器上，那是不可想象的。

　　一定要有社会的支持，我们自有品牌要有社会的支持，第二、坚持独立自主，自力更生，奋发图强的道路，原子弹没有地方卖，你想买也买不到，这个武器不具备，我们的利益性。第三、还要有明确的奋斗目标，重点与步骤，第三、建立强有力的科研团队，第五、有利的科研中心，第六、动员社会力量权利协同，第七，质量第一，安全第一，万无一失，最后科学储备，预研到位，精选路线，少走弯路，这是我们原子弹核武器研究院总结的。对我们品牌有什么好处呢，很有好处。我们从营销远离上获得这样的启发，第一、坚持战略突破，坚定不移的实施品牌战略，换句话说，对我们这个产业来说，特别是对很多技术含量并不是特别高产业来说，坚持战略突破，五完成品牌的大规模价值化，是非常大的价值。某一个品牌，一辆车卖18万，他车场合资企业只能获得400块钱的利润，钱哪儿去呢，钱被外商伙伴，通过技术的壁垒，技术的认证，品牌的使用费，训练费都拿走了，一辆车只能挣到400块钱，依靠这样一个利润，维持汽车厂长期稳定的发展，是不太可能的，没有利润，刚才我们李总讲了，效益是他的核心，没有利润这个企业没有办法长久的成长。第三、建立完善的目标体系，重点与清晰的发展规划与发展途径，我们下定决心，搞自主品牌或者品牌战略的时候，我们要非常清楚，我们知道近期的路怎么走，第四、建立强有力的管理中心，抓住品牌的关键，塑造有价值特征品牌这样的目标不能动摇。第五、建立强有力的专业执行团队，换句话说，在座的诸位，我们开始的时候，如果学高营销，你会发现很大的一块工作，不是制造产品，而是设计和研究品牌的消费者价值。第五、动员全公司的力量，权利协同战略，第七、针对目标，保证工作质量，万无一失，我们确定了目标，一定要实现，我们确定了这样一个方案，一定要获得成功，第八、系统规划，规范到动作，精选方法，少走弯路。这样做，为什么会形成持久的优势，很简单，你发现什么呢，任何一种独特的优势都建立在不可再生的资源上，哪些资源是不可再生的呢？所有的企业，在第一部分是抓机会，你看到别人没看到的机会，你要抓策略，策略抓了之后，我们告诉大家，蒙牛快速的发展原因是什么，推出有价值的品牌，所有的企业都可以学，都可以琢磨，我能不能把牛奶也做成这样，光明做成一夜鲜牛奶，我是刚刚挤出来的，怎么办，大家都在策略上创新的时候，第三很关键，抓能力，谁能够想出来，谁有这种办法，让你的价值特征更加重要。能力的竞争又是什么呢，实际上是资源的竞争，你现在做朝强钙牛奶，你能不能获得稳定的资源，资源大家都一样的时候怎么办呢，抓客户，在消费者群体当中，获得更加持久的客户资源，最后是抓位置，位置抓住了，你会发现什么问题呢，市场会发生转变，两种资源是不可再生的，第一、是时间的资源，任何一个成长过程，需要几年，甚至是十年左右的时间，当你占住了这样一个领先位置，你的对手很难再有十年，或者是更长的时间，来完成类似的目标，还有一个是抓位置，空间是有限的，市场资源是有限的，我们大家说，很多企业，看到别人发财，为什么你不能去做呢，因为很简单，这个可以挣钱的这个市场空间，就这么大，而这个有限的市场空间，其实被你竞争对手完全抓在手里，只要他不犯错，他把你所有的机会都堵死，客户的需求已经获得满足，他的规模如此之大，空间是相对稀缺的资源，市场空间是相对稀缺的资源，只要你通过机会、策略，能力，资源，客户位置五大手段，你只要不犯错误，一百年之后，还行。韦尔奇做了20年总裁，说到底经验就是两条，第一、抓住位置战略，凡是通用电气经营的行业，都是占据第一或者第二个位置。当他占不到第一或者第二个时候，怎么办呢，就把他卖掉，不做了，这就是有利的利用稀缺的市场空间，做为自己的武器，从这样一个概念可以看出来，如果我们能够按照这样一个程序，去抓住某种特定的优势，最后把你优势变成稳定的市场空间优势，我们在座的诸位企业，都可以长治久安。在这样一个大的背景之下，我相信中国企业，在机会，我们现在中国有，为什么中国企业能够发展，因为我们现在有机会，中国正在快速成长的市场。第二、我们更了解中国的消费者，我们给大家出个题目，让大家一起来策划，哈佛这个品牌究竟怎么发展的，第三、能力，从能力角度来讲，中国的能力是不是比外国人差，不是这样的，至少在营销和品牌上，全世界都得拜中国人作为祖宗，孙子是全世界策略的鼻祖，孙子这套兵法到今天还是西点军校的必修课。这方面我们不缺什么，资源我们中国有这么多人，像我们北大有这么多高水平智商的人在这里呆着，最后抓客户，我看到越来越多的中国人，还是希望开一辆中国本土产的汽车，为什么？因为他们很清楚，一个社会，人人都希望生活的好，一个社会要生活的好，必须首先要生产，我们可以拿出钱来买国外品牌的轿车，但是我们没有想到另外一个问题，如果社会不创造的更多，你将来不可能消费国外的产品，在这个背景之下，如果我们实现轿车大众消费的话，我们必须解决一个问题，要完成轿车的大众性，我们必须让更多的人，加入到生产环节当中去，否则中国汽车销售市场难以持续维持。最近我们在杭州做了一件事情，一百个杭州出租汽车司机，他们意识到一个问题，如果中国自己汽车厂发展不起来，产业的利润很低，意味着没有很高的就业岗位，连出租汽车都会受害，在座的诸位，乃至更多的社会的精英肯定能意识到这个问题，抓客户角度来讲，中国企业也有优势。在这样一个优势的背景之下，我们能不能设想中国的自主品牌有一个非常灿烂的未来，我自己认为是充满信心的。这种通向未来大门的钥匙在哪里？在我们在座诸位的头脑中，下面我们有请崔学文董事长，向在座诸位发布他设想的课程。

　　崔学文：

　　我也是薛老师的学问，我这个题目是如何使哈飞成为消费者认可具有价值的品牌，是这么一个题目，哈飞的品牌真的做起来，我也想了很多，我们过去是做飞机的，我跟你讲讲我当过飞机车间主任，我们做飞机怎么做，每一个装配工人装配每一个部件的时候，必须要打自己的铅封，将来出了问题，有责任可以查，交飞机的时候，每个人要清点自己的工具，少一个也不行。就这么一个对质量严格要求的行业，我们生产的汽车不被消费者认可，我也挺苦恼的，当时我们做哈飞综艺的时候，我们叫综艺松花江，我想了很长时间，起名字也很难说，我们讲千万里我追寻你，我们还拍了一个电影，我们航空业过去有一个在贵州生产云雀的汽车厂，他的名字叫云马飞制造厂，他跟我说，崔总你说我们干飞机叫云马，马能跑到云彩里吗，我们干汽车叫云雀，车怎么跑天上去了，车能干好吗，由此我想到，我们哈飞起名字，第一步准叫天上飞的，第二、不准水利游的，追求大家起什么名字，北极光，我爱人说，什么北极光，北极光不能叫，北极光背景光，挺苦恼的，去年是航空百年，有人给我出主意，航空百年和汽车联在一起，人类发展飞机一百年历史这么一个活动，其中有一个活动叫哈飞杯航空百年知识抢答赛，我们想利用这个把航空和汽车联在一起，最后奖品一等奖奖励赛马，二等奖奖励路宝，三等奖奖励综艺车，炒了一个月，效果也不太理想，我今天想，一定要使品牌具有消费者认可的，有价值的，我和郭主任做一个联手。

　　主持人：

　　作为一个课时，从7：00到9：20，已经超时了，但是作为一个事业，我们只能说今天是刚刚开始，我们希望我们也是由衷的期望和大家一起联手，把北京大学的市场营销课程，打造成中国的第一品牌，同时希望这个课程，帮助更多的中国企业，能够在全世界变成知名的品牌。希望大家继续参加我们的活动，明年我们再一次聚首来开这样一个会议，谢谢大家！