没有仰融的华晨汽车，变成了一场兴味索然的“冷餐会”。8月20日，在北京一场为中华轿车上市而举办的冷餐会上，与会者谈论的主题依然是仰融。

　　仰融并没有被捕——这是记者从聚会上获知的最确切信息。据悉，持有美国绿卡的仰融6月份即从媒体视野“消失”，目前活动于香港和美国之间，为华晨系产权归属做最后的搏击。而另一条渠道的消息透露，仰融将在最近的某个场合解释资金运作真相。

　　华晨汽车总裁苏强对此表现得很平静，他在接受记者采访时说：“华晨金融业务从此为汽车服务。”这与仰融主政时期的策略已大相径庭。一年以前，仰融面对记者时，仍主张华晨要两条腿走路——金融与汽车都不偏废。而对外界传言的所谓仰融旗下“四大金刚”(吴小安、苏强、何涛和孙栋)集体反水，苏强不置可否。苏强强调说，“我们是职业经理人，我们只会做对公司股东有利的事”。

　　与华晨过去10年悄然崛起一样，2002年上半年发生的这场“华晨巨变”充满谜一样的利益纠葛——汽车界斥华晨为“另类”、投资界以仰融为“楷模”，再加上经济转轨过程中的国有资本股份制改造与私人财富来源之终极追问等宏观叙事，使仰融的起与落、华晨的国有或民营变成了这个时代挥之不去的经济符号。

　　然而在华晨汽车故事的单一叙述中，仰融已不是主角。苏强表示要埋头造车，争取5年内收回在中华轿车等领域高达40亿元的投资。华晨故事中长期被遮蔽的另一方——辽宁省国有汽车管理部门已经发言，他们要整合辽宁汽车工业，并对华晨的汽车体系进行重新梳理。

　　对辽宁，苏强言语谨慎。他表示，华晨是辽宁汽车的投资者，是辽宁省的利税大户，“我们的投资重点在辽宁，会支持辽宁的汽车工业整合”。但对接管，他仍然表示，这与华晨中国汽车无关。

　　鸡与蛋

　　然而，仰融的起家与辽宁国企改制有密切的关系，这层关系可以让人忽略仰融早年成立的海南华银曾有的作用。事实上，只有当借助金杯客车海外上市成功后，仰融才获得了在证券市场资本运作的空间，华银信托以及中国金融教育基金发展基金会都是仰融股市淘金的工具。

　　仰融与金杯的关系，似乎可以用“鸡与蛋”来比喻。

　　大金杯，早年由赵希友负责股份制改制的辽宁老牌国企，被仰融接手无人认购的4600万股国有股后，通过资产包装于1992年在上海证交所上市；而仰融则另行注册一家位于百慕大群岛的华晨中国汽车控股公司与金杯合资成立金杯客车制造有限公司，并同期在纽约上市。仰融通过一些巧妙的资产置换，从而使华晨汽车掌握了金杯客车51%的股权。

　　这个从无到有的过程近乎“空手道”。仰融在借鸡生蛋——“鸡”就是金杯客车，而“蛋”则是华晨汽车及后来一系列资本扩张后膨胀起来的华晨系。

　　没有人在1995年以前公开指责这种资本运作的“空手道”，港商黄鸿年就是借助这种“借鸡生蛋”模式打造了一个庞大的“中策系”——黄的中策集团在海外注册了一系列“壳公司”，与内地轮胎、化工等领域的国企合资并达成控股，然后将这些壳公司分别在美国、新加坡等地股票市场套现。黄鸿年的“中策现象”在1992年以后一时成为国企改制的美谈，直到1995年才因为监管部门担心国有资产流失而被“叫停”。

　　黄鸿年的中策公司终于在2000年宣布解散，但仰融却存活下来，并且在1997年以后杀回香港和内地股票市场。仰之所以蛰伏数年后东山再起，得益于对苏强的掌控。这位一贯被视为仰融左右手的青年才俊1995年空降金杯客车，在其担任总经理期间，金杯客车的产销量逐年上升——金杯客车的稳定利润来源给了仰融进行国内资本运作的足够支撑。

　　仰融随后通过买壳控制香港上市公司圆通科技，将华晨汽车在香港二次上市；成立珠海华晨进而争夺申华实业股权，控股后更名为华晨集团；通过华晨集团受让中西药业股权；在2001年一汽集团退出金杯汽车后，通过华晨集团受让金杯汽车11%的股权。

　　仰融一连串的资本运作回到金杯汽车时嘎然而止，其资金链条中的几个关键环节突然遭受来自大股东和辽宁省的质疑——仰融将申华实业的控股权从珠海华晨转交宁波正运，后者由于出资方身份模糊，被认为是仰融及其团队直接控制的一家公司。

　　而在香港市场，有关华晨管理层将回购华晨汽车大股东——中国金融教育发展基金会股权的消息一再传播。两者相加，非常容易使人相信，仰融及其团队正在策动一场两条战线的回购计划：第一条战线在华晨汽车，由仰融及其团队回购国有大股东股份；第二条战线由宁波正运发端，目标是金杯汽车。两条战线会聚的焦点，就是金杯客车。仰的目标似乎是：将金杯客车90%以上的股权掌控在自己手中。

　　“这是‘蛋’对‘鸡’的回购”，投行界一位不愿透露姓名的人这样评价说。仰融在资本运作中上演了一系列经典案例，的确也存在“借鸡生蛋”后将“蛋”装在自己腰包的种种安排。但是，彻底收购金杯客车，让仰融碰到了中国经济转轨过程中的“雷区”。于是，辽宁省出面发力，仰融被“炸”得“肢残筋断”。

　　大华晨从此分裂。有传闻说，仰融旗下的“四大金刚”——吴小安、苏强、何涛、孙栋等人弃仰而去，掌控华晨汽车后与仰划清界限。

　　仰融与苏强

　　苏强说：“在申华控股今年的股东大会上，我作为董事就说，由于内部利益分歧，大华晨已不可能维系下去，申华要有自己的业务方向。”苏的这句话，印证了投资界对华晨分裂的猜测。

　　然而，苏强没有隐匿对仰融的尊敬。他说，“我们这些人都是仰总带出来的，我很尊重仰总。仰总离职，的确是由于他未能照顾大股东利益，而被董事会免职。”

　　“四大金刚”背弃仰融？或者这样的人事安排仅仅是华晨拆分的权宜之计？记者目前对此没有获得任何证实。苏强强调说，仰融还是华晨中国的董事，是申华控股的董事长。而苏强本人，仍担任申华的董事。

　　从这些公开信息来看，苏与仰，并没有断绝资本意义上的“血缘关系”。

　　今年36岁的少帅苏强显现出不同于常人的稳重和老成，与一年前相比，其两鬓似乎多了少许白发。苏强1991年从人行所属的中国金融研究所毕业后，直接投奔仰融麾下，十余年来鞍前马后，为华晨立下众多功勋。尤其是1995年苏强担任金杯客车总经理后，大力推行现代企业制度改革，引入丰田管理模式，使金杯客车销量持续翻番，到2000年一跃成为中国轻型客车的老大，使华晨汽车在中国的利润率稳居上汽、一汽之后排名第三。苏强在金杯管理上的成功，使仰融有了国内资本市场扩张的动力。

　　苏强在沈阳打造了一支先进的汽车业管理、运营团队，尤其是盛军、杨柏一等销售团队，几年来业绩不凡。即使在担任华晨集团总裁后，苏强仍全面负责中华轿车项目、与宝马合资项目，奠定了华晨汽车的基本格局。上海汽车业一位人士曾这样评价：“苏强是中国汽车业不可多得的人才。”

　　但是，仰融是华晨体系的缔造者，苏强离不开仰融。仰提出了资本运作与汽车产业相互依存的发展模式，被誉为国内车业的“第三种道路”，苏则是这条道路忠实的执行者。

　　“第三条道路”折戟于国有还是民营的经济转型关口，但苏强真的背弃了仰融？真的选择了与国有大股东密切合作而甘当职业经理人？华晨管理层真的放弃了回购计划？这一切都有待进一步观望。

　　苏强承认，辽宁省一直有一个由经贸委等部门组成的汽车工业指导班子在策划辽宁汽车工业整合事宜，但他并不认为那个班子会“接管”华晨。

　　“华晨的大股东仍是中国金融教育发展基金会，我们没有接到任何有关大股东转移股权的计划。”苏强说。如果中国金融教育发展基金会依然是华晨汽车大股东，华晨就一直是辽宁汽车工业的投资者，而非一家本地企业。

　　但是，华晨会支持辽宁汽车工业整合计划，并利用自身资源参与其中。“我们的投资重点始终在辽宁，未来也是这样。”苏强说。至于原计划在宁波建设的汽车项目——华晨人士所称的研发中心，外界则认为是陆虎发动机项目或其他整车项目——苏强则认为“并不成熟”，“投资很少”。

　　此前记者在宁波了解到，华晨在宁波经济技术开发区的确已获得了大块地皮，并在去年与宁波市有密切合作。然而，现在看来，宁波与华晨汽车无关了。宁波项目更多地掌控在宁波正运和申华控股那个仍属于仰融的体系中。据悉，辽宁省曾试图插手宁波项目，但受到了很大阻力。

　　这是关于“蛋”归属的一场博弈，至今没有结束。

　　符号的终结

　　大话刘晓庆，终结了一个时段的文化符号；大话仰融，则终结了一个时段的资本符号。一些在国内投行工作的朋友，均表示了对仰融财技的艳羡。然而，另一些熟悉仰融的媒体人士则流露出另外的惋惜——仰融的思维方式天马行空，资本运作的构想常人难以理解，有些时候近乎狂想。也有一些人批评说：仰融太自我膨胀了。

　　2001年人们所接触的仰融，仍然受人尊重，其资本运作手法给投行界留下了许多教科书一样的经典案例，如收购申华。如果说仰融在华晨鸡生蛋、蛋生鸡的资本游戏中过于膨胀，其要命之处就在于，他试图用装在自己兜里的“蛋”去收购“原始鸡”——这是国有产业资本所不容的。

　　但截至目前，似乎没有任何一个政府机构出面宣布仰融“有罪”。而仰十余年来的资本运作，的确巧妙地周旋在中国经济转制“罪”与“非罪”的边缘，被某些专家视为长袖善舞、大象无形、“水很深”。

　　依据目前国际流行的转轨经济学观点，中国最近10年的稳健改制在某些领域呈现了“边缘私有化”特点——政府并不主动地对一些核心产业进行转制，而是由地方官员、国企负责人或掌握资源的“第三种人”自主变革，这使参与国企转制改革的民营企业家很多背上了“国资流失”的原罪。仰的第一桶金从何而来？是否有“化公为私”的行为？这场追问最终抹杀了其对企业发展本身和产权突破方面所做的贡献，使仰融成为这个时代悲壮的“牺牲”。

　　所幸的是，华晨的故事并没有完结。(作者：邢林池)