沈伟简历：1964年7月出生，浙江湖州人

　　1987年毕业于二汽汽车学院

　　1991年起，在厦门汽车工业公司投资部及企业作经理和厂长

　　2000年厦门大学MBA毕业

　　2001年厦门金龙联合汽车公司任总经理，就读华中科技大学管理工程博士

　　沈伟，38岁，厦门大学MBA，一副精明能干的职业经理人的样子，在业内称为“大金龙”的厦门金龙联合汽车公司总经理的位子上作了一年半。他的办公室在一座70年代末建的两层小楼里，与大金龙赖以起家的简陋厂房很般配。

　　在这样的厂房里却生产出一代代引领时尚的国产高档大客车。大金龙是国内最大的中高档大客车企业，销售额连续3年以每年10亿元的速度增长。今年的销售额将达到41亿元，预计利润1.3亿元。但是沈伟对“最大”并无兴趣。我们不作大，只作强。他说。

　　大金龙有四家股东：厦门汽车、东风集团、华能集团、海外的创兴国际，各占25%股份，自1988年大金龙成立，已经走过14个春秋。

　　记者：在一个客车厂投资动辄10亿元的今天，大金龙四家股东总投资只有2000万元，每年却有一亿元的纯利润，居国内客车厂之首，其净资产回报率之高在国内汽车业中近乎奇迹。这个奇迹是靠什么赢得的？

　　沈伟：靠低成本扩张，重在产品的市场占有率，而不在固定资产的投入。在厦门之外，大金龙在绍兴、苏州、武汉建立了生产基地。除了苏州的基地是合资公司，股东追加了投资；在绍兴是租厂房，在武汉是委托加工。一个基地派五六个技术培训和管理人员，投五六百万元，三个月就能投产，一年就有五六亿元产值。投入少，利润滚动，回收快，风险小。一旦市场萎缩，管理人员撤回，不会在当地留任何不良资产。

　　大金龙的产品定价模式也有些与众不同。每年大的车展，我们推出的新产品都不标价，而询问客户：这样的产品，你愿意出价多少？也许客户的出价比零部件和材料成本还低，但是我们还是接受订货。作头一千台肯定亏损，但是做出了形象，占住了市场份额。有了第一个一千辆，零部件供应商有了信心，开发模具费也摊销了，我们就要求零部件降价，他们也乐于接受，因为大金龙毕竟是许多国际著名供应商在中国最大的用户，讲诚信，不欠款。这样第二个、第三个一千辆我们就赚钱了。我们每一辆车的平均利润只有百分之三，但是我们靠规模，靠市场份额还是赚了钱。

　　记者：大客车与轿车不同，投资门槛低，吸引了国内众多企业纷纷上马，在激烈的市场竞争中又有众多企业纷纷倒闭，大金龙能够脱颖而出，竞争策略是什么？

　　沈伟：我们的资产底子薄，所以人力、资产要完全贴近市场，使资源配置最优化。大金龙是两头大，中间小，市场拓展能力大于生产能力。一个大头是产品技术和开发，舍得投入。每年要有七八个新产品，我们的口号是，绝不把同一产品带进第三年。我们的技术人员，每年头两个季度搞开发，第三季度下去卖车，搞市场调查，听取客户甚至司机的意见，第四季度回来改进设计，作好新一年的开发计划。

　　另一个大头是销售服务。我们在国内有166个直销点，222个维修中心。所有销售人员都是销售工程师，对产品的技术性能非常了解，对客户的特殊要求能够当场拍板。比如，豪华大客车GPS定位系统原本是标准配置，但是国内许多地区连GPS网络也还没有建立，销售人员会建议客户减少配置，降低车价，获得客户信任。我们保证维修零部件的及时供应，甚至包机也在所不惜。

　　相比之下，我们的生产能力总是略显不足，工人有一种紧迫感，两三个周末不加班，人们就会问，订货是不是减少了？

　　一些世界著名的大公司，比如奔驰、沃尔沃对大金龙很感兴趣，表达了合资的愿望，但是我们不想这样作。大客车是组装型产品，关键是匹配技术，我们完全能够形成自主的开发能力，获得自主的知识产权。花上百万美元引进一个车型，能否适合国情尚未可知，技术改动要完全受制于人，更新车型又要重新引进。大金龙如果与国外大公司合资恐怕就不可能每年推出七到十个新产品，价格也不会这样有竞争力。

　　虽然没有引进技术，大金龙的技术人员的眼界并不闭塞。每年，我们都派技术人员出国考察，汉诺威车展，我们一下子派出40多人，都是有针对性地看，回来全能用在新产品开发上。

　　记者：我注意到，大金龙的管理层没有副职，也许这就是所谓的扁平化管理吧。听说大金龙没有现代化厂房设备，而职工的收入在厦门制造业中是数一数二的，请谈谈大金龙的管理特色。

　　沈伟：我们的管理模式谈不上先进，优势在效率，靠机制灵活带来高效，此外还讲一点人性化。

　　大金龙的管理层次少，每个部门一个人管，没有副职。总经理下面设三个总监，主管财务、技术、销售。比如技术、采购、生产、质量几个部门由技术总监一个人协调，扯皮现象很少发生。我们的管理人员权利很大，采购部经理的审批权限为20亿元，拍板时甚至不用通过总监。作为总经理，我只审批大额款项和非常支出。每隔一段时间，我们都要对各种审批程序进行一次审核，审批超过三个人签字我们就认为不合理了，在大金龙没有公文旅行。

　　我们用人，注重三个素质：职业道德、专业化、协调能力。协调是指不是只作纸面上的规定动作，能沟通、敢于承担责任，柔性化。

　　客车生产不要多么精良的装备，多是手工操作。同样的零部件交给不同的工人会生产出完全不同的产品。我们鼓励员工多拿钱，没有后顾之忧，最大程度地去发挥个人的潜力。大金龙的一个口号是，宁可把三个人的钱发给一个人。我们的薪资按职务拉得很开，不但高管人员收入高，生产线工人的年人均收入达到8万元。人的价值得到体现，就有奔头、有冲劲。

　　十多年来。大金龙的员工的原始积累已经完成了，我接任总经理，再用一般的金钱推动恐怕就不管用了。我主张更人性化的管理。员工每年有15天带薪休假，不但带薪，而且补贴1.5到3万元，鼓励大家出国旅游。一方面调整工作状态，一方面让大家见世面。在思路、观念上进行更新。许多工人回来，知道什么是国际化的高标准，对自己干出的活变得挑剔了。一个高素质的员工团队成为大金龙最宝贵的财富。

　　作为总经理，我的目标很单纯，就是协调好股东的利益，给股东、企业、员工挣钱。我觉得应该成为一个职业经理人，不要恋栈，四年任期一到，就通过民主、有序、平稳的交替，由股东挑选新一任总经理。因为总经理在四年的任期里可能会变得固步自封，会使长期集于一身的方方面面的矛盾激化，及时更换管理者，不搞家长制，不搞一朝天子一朝臣，有助于矛盾的化解。最后保持企业的平稳发展。

　　记者：我得知今年大金龙将在印度设厂，合资生产大客车；还将与英国亚历山大公司合资，生产双层巴士。这些举动对大金龙的发展有什么影响？

　　沈伟：今年初，我们应印度方面邀请，考察了印度第二大客车厂JCBL公司。认为虽然工艺水平不太高，厂房、销售网络都不错。印度十多亿人口，以公路交通为主，客车市场很大。当时正赶上朱镕基总理访问印度，印度工商界对大金龙可能在印度设厂很重视，媒体作了大量宣传。三月，我们与JCBL就达成了合资协议。共同投入100万美元，股比各50%，使用金龙品牌，租用印方厂房，今年以100台大金龙CKD组装起步，滚动发展，最后达到年产1500台大客车的规模。随后三个月我们作了三件事：在印度组装了四辆大客车，两辆用于巡展、两辆用于强制检测；派出专家指导厂房改造；作好CKD散件的调集包装。这个月，我们将开始发运。通过进入国际市场，目的首先是提高大金龙的影响力。但是我们也看重经济效益，力争把风险降到最低，严格按订单发货，不赊销。

　　英国亚历山大公司是世界最著名的双层巴士生产商。从严格意义上讲，国内生产的所谓双层巴士只是普通客车底盘加一个楼子。真正的双层巴士是低地板，技术含量很高。我们组装过亚历山大的产品，返销香港。通过合资我们将实现和亚历山大的资源共享，获得技术发展平台，培训员工，建立网络。随着国内城市建设的发展，双层巴士将会有很大市场，所以我们要提前布好子。英国前首相梅杰是亚历山大的副总裁，英国方面正在询问厦门方面的保安状况，如果顺利，不久梅杰将来厦门签约。

　　记者：据我所知，大金龙的股东每年基本都是分走赢利，不追加投资。以很低的资本金支撑三四十亿元的销售额是不是难度很大？

　　沈伟：在大金龙，我作为总经理，要保证股东产权利润的最大化，经营方面，经理人有最大的空间和支配权；但是在投资方面，股东不让作的不作，每一分钱投资都要董事会批准，增资要讲出原因来，要有可行性研究报告。

　　我们最注重的是给股东挣钱，销出去的每一台车，都要收到全款，不搞赊销。三四十亿元销售额中应收货款不会超过3000万元。3亿元的流动资金每年要滚动十四五次。我们考核销售经理不是看账面数字，而是看实际回款，因而我们的财务状况是良性的。

　　但是应该看到，国内大客车市场粗放经营，跑马占地的时代即将结束，市场空间基本填满，我们面临规模、技术水平、融资能力、管理机制一轮新的发展时期。投入不足会影响我们的发展后劲。我们还准备在三年里建立国内第一个客车研发中心。现在四家股东已经正视这个问题，今年增资1亿元、与印度、英国厂商的合资、上市问题等议案都将在董事会审议。我想这些议案的通过，将让大金龙的登上一个新台阶。(李安定）