从兵工老厂到微车老大，从偏居西南到东进北扩

　　本报记者李苗苗河北定州报道 随着一汽与天汽重组案的尘埃落定，中国汽车业似乎出现了由一汽、东风、上汽三大集团为主的新格局。然而，人们也许没有注意到，一个中国汽车业的“巨人”正在长江边上成长，这就是拥有年产汽车30万辆、发动机36万台的中国最大的微型车生产企业——重庆长安集团。

　　长安集团掌门人尹家绪说：“长安一定能够长成参天大树。”确实，与美国福特和日本铃木联姻的长安集团正在默默打造自己的航空母舰，其实力不可小觑。——编者一

　　2002年,中国跨进WTO门坎儿的第一年。

　　尽管，世贸大家庭对中国这个刚刚入世的发展中大国有个5年的缓冲期，但市场这只“无形的手”却并不留情，马年初始，中国汽车业便被它搅得电闪雷鸣、天翻地覆。

　　为了应对世界汽车市场巨人林立，风云变幻的复杂局面，一度“散、乱、小”的中国汽车业，在迎接惊涛骇浪时似乎别无选择，只能走上把自己做大做强的“合纵连横”之路。

　　今年初，上汽五菱汽车股份公司采取资产划拨方式，率先占有了原柳州五菱75.9%的资产，掌握了对柳州五菱的控股权之后，又与美国通用汽车公司重组成一家由上汽集团、美国通用、柳州五菱三方合作的新的合资企业，其股权比例分别为50.1%、34%和14.9%。业内人士将这一事件称之为“五菱重组”。

　　“五菱重组”余波未了，6月14日，天津汽车工业集团又与中国一汽集团公司在北京的人民大会堂正式签订了《股权转让协议》。按照这一协议，天汽集团将天汽股份法人股中的50.98%的股权转让给一汽集团，从而使一汽集团成为天汽的第一大股东。与此同时，天津汽车集团还将其拥有的下属华利公司75%的中方股权全部一次性转让给一汽集团公司。

　　业内人士认为，“天一重组”是中国汽车业在入世后最大规模的一次重组，它似乎标志着中国汽车业正在向着更深层次的产业化结构调整迈进。

　　“五菱重组”和“天一重组”相隔仅不到半年。

　　人们注意到，在“天一重组”协议签订现场，日本丰田公司的一位副总裁和8位高级职员出现在主席台上，尽管他们面带微笑一言不发，却不得不引起人们的深思：

　　“天一重组”的背后隐藏着什么？日本人的微笑对中国汽车业的未来与发展又意味着什么？

　　在重组事件此起彼伏成为社会热点的时候，似乎并没有太多的人注意长江边上的一个不可小觑的事实：拥有年产汽车30万辆、发动机36万台生产能力的中国最大的微型汽车生产企业——长安集团正在悄悄打造着自己的航空母舰。

　　“长安”微型汽车是长安集团一直在精心打造的一块属于中国人自己的品牌。

　　据有关方面统计，“长安”投产近20年来，已累计向市场投放汽车120万辆，发动机140万台，实现销售总收入500亿元，利税40多亿，是中国微车行业产销量率先突破100万辆的首家企业，市场占有率高达31%，特别是近四年来，“长安汽车”连续位居国内微车行业第一。长安集团开发的5大系列70多个品种的各种高中低档“长安”品牌汽车，已能满足不同层次消费者的广泛需求。

　　在精心打造“长安”品牌的同时，长安集团还悄悄实行了它的“东进北上”的扩张战略。

　　2000年6月18日，长安集团与南京东风汽车工业(集团)有限公司合资组建了南京长安汽车有限公司。长安占总资本的51%，顺利实现了低成本扩张。南京长安当年投产，当年赢利，在华东市场站稳脚跟并向东部市场渗透。

　　2002年7月8日，河北长安汽车有限公司成立，从而揭开了长安集团北上扩张的序幕。

　　长安集团总裁尹家绪毫不讳言地宣称：“这是长安集团扩张战略的又一次成功运作。”

　　仅仅在4年前，长安集团在中国汽车业内还是一家无法与其他汽车集团相抗衡的企业。据当时的媒体报道称：在1998年的上半年，长安汽车不仅在中国汽车全行业没有多大地位，即使在全国微型车行业中，也屈居第四。面对国内外汽车的冲击，长安几乎要被击倒。

　　1998年下半年，长安集团高层人事发生变动，42岁的尹家绪临危受命，出任总经理。尹家绪意识到：长安集团的生路在于创新，不创新，勿宁死。

　　尹家绪，这位有着硕士学位和钢铁般意志的年轻老总，走马上任之初，长安集团2万多名员工们率先注意到的只是他身上的那股蓬勃朝气和睿智的头脑，而并没有意识到，他的到来，将使长安集团这家老牌军工企业和自己的命运，发生不可逆转的变革。

　　尹家绪上任之后，并没有急着去踢“头三脚”，而是冷静地对企业的现状进行了深入细致的调查研究。他发现，长安由于没有跳出传统的生产增长模式，尽管过去构筑的以产品为中心的产、供、销各大环节已初具规模，但却没有形成以客户为中心的纵向链条。因此，整个企业看上去，虽“形”聚却“神”散。

　　尹家绪敏感地意识到，面对新经济时代，科学的企业流程，已经成为企业是否具有竞争力的关键因素。长安要想从困境中走出来，必须投入重金对企业流程实行再造。

　　在总结经验教训的基础上，尹家绪适时地提出了“战略创新、管理创新、技术创新、产品创新、市场创新”等一系列开拓市场的新思路。时隔不久，又在此基础上推出了更为详尽的“一个动力、五大工程”的战略构想。在这位年轻老总的发展蓝图中，打造“长安”品牌始终被放在整个集团发展的战略首位。

　　此外，针对长安集团自身所处的环境和条件，为了尽快实现上述蓝图，尹家绪又制定了一个更具操作性的“四借战略”辅助方案：

　　——“借脑明志”。借外脑，请新华信、罗兰·贝格等国外知名咨询公司对企业的内部管理、战略发展、技术创新等方面的问题进行诊断，理清发展思路，调整战略目标；借内脑，鼓励员工提合理化建议，被采纳者重奖奥拓轿车，由此来激发员工潜力，培养员工对企业的忠诚度。

　　——“借梯上楼”。也可称之为站在巨人的肩膀上，一方面是加强厂所、厂校合作，充分利用高校、研究所的优势科技资源；另一方面，与国外著名汽车企业联合，借鉴其先进技术开发理念、手段，培养企业技术人员。

　　——“借水养鱼”。在国内，长安虽然小有名气，但在国际市场上，却是一条相当弱小的“鱼”。尹家绪认为，加强对外开放、对外合作是缩小长安与世界汽车工业差距的最好办法，因此，借鉴他人的先进管理、营销开发经验，“借水养鱼”是一条最为便捷的发展壮大自身实力的可行之路。由此，他开始分批将长安员工送到国外进修，并积极引进外资，为企业培养现代化人才队伍奠定了坚实的基础。

　　——“借船出海”。尹家绪发现，日本和韩国的汽车企业正是在具备了一定的竞争力之后，再走出国门，才大大推动了本国汽车工业的发展。长安也应该借船出海，走出国门，让长安汽车驶向世界的每一个角落。

　　除了“四借战略”，尹家绪还把生产战略的座标确立在客户的需求上，并在企业管理手段上用一切可行的办法向市场靠拢，从而使整个企业的资源、计划、物流、信息流和资金流逐渐形成了一个崭新的生产流程体系。尹家绪的目标十分明确，他要使长期在低谷中徘徊的“长安”从此脱颖而出，尽快打破原来由“一汽、东风、上汽、天汽”四大汽车集团各霸一方的局面。

　　长安集团的前身是长安机器厂和江陵机器厂两大军工企业，在国家军转民政策的推动下，在20世纪90年代合并组建了长安汽车(集团)有限责任公司。

　　集团公司成立之初就把目标瞄准国内的微型车市场。但是，当时的大气候并不好，一方面是国内微车市场烽烟四起，竞争对手咄咄逼人；另一方面，由于短缺经济时代已经过去，市场的有效需求明显不足。

　　“长安”微车在市场上一露面就面临着何去何从的战略抉择。

　　新上任的老总尹家绪在企业的决策方面，一上来就显示出过人的才智。当他意识到长安在科技创新方面的含量不足时，立即拍板决策，加大了在科技创新方面的投入，并针对“安全、节能、环保”这三大难点，密切跟踪国际汽车技术的发展趋势和最新法规要求，随后及时推出的“长安之星”系列产品，一上市就使其尾气排放率先达到了欧洲Ⅱ号标准，并成为国内第一家达到北京尾气排放标准的微车企业。

　　1999年8月13日，清华大学汽车碰撞实验室，一辆“长安之星”启动、加速、碰撞……在刹那间完成。专家们将这一刹那交口称誉为“挽救中国微车命运的一撞”！

　　2002年新年伊始，长安又推出了俏丽的“长安雪虎”，并完成了中国汽车追尾碰撞实验第一撞，从而再一次走在全国微车行业的前列。

　　紧接着，长安集团又加大了在资本市场方面的运作力度，除长安B股股票早在深圳证券交易所成功挂牌上市后，时隔一年，长安A股股票也在深交所挂牌上市。市场对长安的认可，给长安集团带来了13.7亿元的发展资金。到2000年底，也就是在尹家绪上任两年的时间里，长安已经形成了年产30万辆汽车、36万台发动机的生产能力。

　　2001年11月，尹家绪到韩国考察汽车工业时，韩国同行告诉了他一个连他自己都还不知道的消息——“长安”品牌已经被国际汽车制造组织评为世界品牌排名第20位。

　　“长安”的声誉飙升，离不开世界汽车工业巨头——美国福特这个合作伙伴。

　　中国入世后，中国的汽车市场对于那些跨国公司来说，极具诱惑力，那些最先进入中国市场的国际汽车巨头纷纷利用先入优势和品牌优势来影响市场、开拓市场、占领市场，通用、福特、丰田、日产等还进一步加紧了在中国的设点布局。一些海外的跨国公司也在瞄准中国市场，积极寻求着合作伙伴，希图以“合纵”方式达到控制中国市场的目的。

　　在这场“合纵”运动中，9大汽车业巨头争先恐后，甚至是走了又回来。用专家的话说就是“他们舍不得走啊，他们成天琢磨的还不就是这事？寻求合作的谈判天天都在进行。”

　　尹家绪清醒地意识到，中国汽车工业的国际化进程本身就是海外集团与国内集团合资、合作的过程。在欧美主要国家的汽车市场不断萎缩的形势下，中国汽车产业却连续十几年正增长，年产值接近3000亿元，成为世界第八大生产国。正是因为这种良性循环势头，使之成为世界大型汽车集团的争夺焦点。因此，他在上任不久，即开始积极寻求海外合作伙伴，在长达两年多的时间里，美国福特公司也在苦苦寻觅着它的“心上人”。

　　2000年4月25日，一条发自重庆的新华社专电称：长安汽车(集团)公司与福特汽车公司今天在渝签署了合作开发生产轿车的合资合同。长安公司总裁尹家绪和福特汽车(中国)有限公司董事长兼首席执行官程美玮随后举行联合新闻发布会，介绍了合资企业“长安福特汽车有限公司”的发展规划。

　　长安与福特联姻当即震动了中国汽车业界。

　　业内人士十分清楚，这一联姻不仅将使长安集团迅速成长为中国汽车业中的一支主力军，用长安人自己的话说：“重庆长安在中国市场同时也有了发言权。”此前，长安已经与日本铃木开始了合作，但其影响力远不及它与美国福利联手的震动效应大。但是，在谈到长安与日本铃木和美国福特的合作时，尹家绪却不偏不倚，他形象地比喻说：“长安养育了两个‘女儿’，两个‘女儿’都完成了美满‘姻缘’，这说明中国的国有企业在国际市场上不仅有足够的魅力，还具有不可比拟的竞争力。”

　　与外企联姻的结果是中国长安开始走出国门。据资料显示，迄今为止，长安集团不仅在国外正在建设多条生产线，仅2001年的出口车就达到了近3000辆的水平，名列当年国内微型汽车企业出口量之最。

　　尹家绪上任后的第二年，长安集团的工业总产值和销售总收入即双双突破了百亿元大关。

　　在以后的几年内，长安集团乘胜前进，又连续跨上了几个新的台阶，据中国汽车工业协会的年度统计报表显示：1999年，长安的工业总产值和销售收入分别比1998年增长48.5%和28.3%，汽车产销同比增长48.28%。长安公司不仅重新坐上了中国微型汽车行业的头把交椅，而且其全年汽车的产量和销售量均跻身于全国汽车行业的前三名。

　　2000年，长安完成工业总产值94.3亿元，同比增长43.6%，销售收入80.85亿元，同比增长23.77%；汽车和发动机生产首次突破20万辆和20万台大关，达到203121辆和200266台，销售汽车197301辆，汽车产销分别增长近20%。

　　2001年1至6月份，长安继续保持了较快的发展势头，仅上半年就完成工业总产值58.78亿元，同比增长17.44%，实现销售收入50.57亿元，同比增长24.92%，生产汽车120839辆，同比增长15%，销售汽车116944辆，同比增长27.8%，发动机生产也达到114254台，同比增长10%。

　　今年12月份，长安福特将上市两款全新车型，一款为据说在嘉年华两厢车基础上改进的1.3升和1.6升全新技术经济型轿车；一款为2.0升蒙迪欧。这两款新车的上市，将揭开长安集团争夺中国低、中、高档轿车市场的序幕。同时，也意味着长安集团已开始展示自己的竞争实力。

　　在河北长安成立大会上，尹家绪自豪地说：“长安是一个有着140年历史的企业，借改革开放的春风，不断地革故纳新，不断地发展壮大。如今的长安已经成为国内最大的微型汽车生产基地，并跻身全球品牌汽车20强之列。长安加快‘北上扩张’战略的实施，首先是自身发展的需要。长安目前在国内已达到年产汽车30万辆、发动机36万台的生产能力；二是具备明显的技术优势，已经实现了产品从化油器向电喷的全面切换，特别是与铃木、福特的成功合作，使长安在运用外部人才、资金、技术方面的能力得到了加强；三是具有了一定的竞争优势，积累了丰富的在市场打拼的经验；四是长安本身的品牌优势。”

　　尹家绪说：“燕赵河北自古就是兵家必争之地，也是当今汽车工业的逐鹿之地。因此，适时地成立河北长安公司是一个明智之举。”

　　对于这家新公司，虽然尹家绪称它只是一棵“小草”，但对它的未来却充满了信心和希望。他说：“只要公司和全体职工真正做到工作抓落实，上下讲实干，齐心协力，共同呵护这棵小草，明天就一定能够长成参天大树。”

　　尹家绪对河北长安提出的目标是：争取三年三个台阶，到2005年争取达到年产销汽车3至5万辆。

　　在谈到长安的现状时尹家绪说：“长安因具有很多方面的优势，近年来喜事不断，工业总产值也以同比增长53%的速度保持着良好的发展势头，长安‘微车王’的地位进一步得到了巩固和加强。”

　　值得长安人自豪的是，该公司生产的“长安之星”和“长安铃木”新车，已经在北京清华大学连续成功地通过了撞击实验，成为迄今为止中国微车行业仅有的车型。

　　今年以来，重庆长安铃木公司为迎接中国入世的挑战，主动地推出了一系列重大举措：1月18日，大幅下调奥拓、羚羊系列全部19款轿车价格，最高降价2万元，降幅近20%；产品三包期从一年两万公里延长至两年六万公里；开通24小时工程师值班服务热线电话；羚羊轿车维修备件价格降低了50%等。时间刚刚过去半年，长安铃木麾下旗舰品牌——“羚羊1300”，在升级的同时再次大幅降价。这惊人的一举，是长安铃木向中国的轿车市场发起的新的一轮强烈冲击。

　　2002年6月17日，尹家绪代表长安汽车集团的控股子公司——长安汽车股份有限公司与中国光大银行在重庆签署了双方建立“汽车销售金融服务网络”的合作协议。此协议不仅包括长安与光大两家，还涉及到长安汽车经销商，是银、企、商三方合作销售的一种崭新模式。

　　中国光大银行是国内目前惟一一家国有控股、国际金融机构参股的全国性股份制商业银行，也是中国最佳赢利银行之一。双方此次签署的协议规定，中国光大银行将为长安汽车销售提供全方位的信贷支持和资金结算，包括对长安汽车经销商提供金融服务。同时，双方还将探索推动汽车消费和网络结算金融服务的新途径，充分利用现代化手段，逐步过渡到利用网上银行技术，完善、扩大长安“汽车销售金融服务网络”的服务功能。尹家绪认为，这一协议的签署，不仅将有力地推动长安汽车的销售和市场开发，加快长安汽车销售资金的结算速度，同时也将拓展光大银行的服务领域，增加其资金结算量，还将调动长安汽车绩优经销商们的积极性。

　　长安与光大银行签署协议构建的“汽车销售金融服务网络”由长安汽车股份有限公司、中国光大银行及其各地相关分支机构以及长安汽车全国经销商组成。这种金融业介入汽车销售领域，由银、企、商三方合作的销售方式已经成为当今国际上十分成熟的一种商业运作模式，在国外发达国家已被普遍采纳,但在中国国内却是首家。

　　银、企、商合作新模式，还加强了长安汽车销售渠道的管理和规范，降低了企业银行的金融风险，因而对企业、经销商和银行三家都十分有益。

　　正是由于尹家绪的一系列成功运作，加之战略部署得当，战役指挥有利，长安集团在短短几年间迅速壮大起来，形成了以六大汽车制造企业——“重庆长安汽车股份有限公司”、“重庆长安铃木汽车有限公司”、“重庆长安跨越车辆有限公司”、“南京长安汽车有限公司”、“河北长安胜利汽车有限公司”、“长安福特汽车有限公司”为主体的具备相当竞争实力的新长安集团。

　　在采访中，记者就天汽和一汽重组一事请尹家绪谈谈他的看法，尹家绪坦率地说：“当国际合作、跨国兼并的浪潮席卷全球的时候，中国作为一个逐步开放的市场，不可能独善其身，‘天一重组’是十分明智的选择。但是，由于各自利益的驱动，国内汽车业的合作重组错综复杂，目的无非是寻求最大的利润及发展空间。”

　　他说：“‘天一重组’是企业在市场的发展中依据自身的条件来决定的一种企业行为。因为，重组后的企业也仍然是独立合算单位，仍有一个生存和发展问题。因此，长安集团究竟选择走什么样的路，要根据市场和自身的条件来定，方法可以有很多种，不一定非要参与到重组的潮流之中。”

　　在问及长安集团未来的营销战略是如何筹划的时，尹家绪说：“长安集团目前已经在国内20多个省市建起了自己的营销体系，具有了一定的抗风险能力。尽管如此，长安集团也不会坚持只做自己的品牌，而是一切以市场的需求为出发点，只要市场需要，这些营销企业都可以直接经销各种品牌的汽车，绝无厚此薄彼之分。”

　　记者发现，在尹家绪的眼里，汽车犹如时装，要时时推陈出新。他认为，对中国以及众多的发展中国家而言，汽车消费的时代刚刚到来。汽车工业的百年发展史，本身就是一部推陈出新的历史，一幅繁花似锦、美不胜收的画卷。他相信，长安集团一定会在这幅画卷上青史留名。尹家绪说，长安集团将在“点燃强国动力，承载富民希望”的宗旨下，树立起“学习、创新、敬业、树人”的核心价值观，继续打造长安集团，使之向着世界的“长安”迈进。

　　1998年底，记者初识尹家绪时，他的机敏洒脱、意气风发给人留下深刻印象。转眼四载过去，尹家绪已两鬓苍白，不了解的人，都以为他早已年过半百。然而，当他谈起长安的前景时，从他的眼睛里，你仍可读出其雄心壮志，只是目光更加成熟深邃。

　　2002年5月30日，在中共重庆市第二次代表大会上，46岁的尹家绪被推选为重庆市出席党的十六大代表。

　　长安集团的前途一片光明！